这3个迹象，说明你还没有实施真正的OKR

最近和一个客户聊天，聊到她们公司正在执行的OKR(目标与关键结果)的情况。在听完她对公司OKR的执行情况反馈后，不得不感叹，没有对OKR的充分理解，很容易是做着表面的OKR而已。

其实，OKR的精髓，是有迹可循的。

在上个世纪50年代，现代管理之父彼得德鲁克创立了目标管理法（Management by Objective）。英特尔的创始人安迪格鲁夫是目标管理法的忠诚追随着。在他创立英特尔后，他在目标管理法的基础上，结合自己对现代企业的管理经验，创立了OKR，目标与关键结果。当时，在英特尔市场部门工作的约翰杜尔，亲眼见证了OKR是怎样帮助英特尔在一场与摩托罗拉的商战中从危转机的。于是在约翰杜尔成为谷歌的投资者后，他说服了两名创始人在谷歌使用OKR，从而让谷歌实现指数级增长。

OKR概念在中国开始变得流行，大概是从2015年开始。很多公司开始尝试OKR，但是在实施OKR过程中遇到很多问题。于是，也开始有人把这些问题归因于OKR在中国水土不服。其实，公司是不是真正实施OKR，可以从以下这3个迹象中看出。

很多团队的管理者会经常抱怨：下属工作缺乏积极主动性，总是要依赖上级去推动他们做事。这是因为，在传统的绩效管理过程中，员工的目标是100%由上级制定。

其实，下属工作缺乏主动性，归根结底的原因还在于，他只是抱着给你打份工的心态。或者，他并不觉得，上级的目标，对他来说意义有多么重大。既然是别人的目标，自己正常做好分内事情就好了，为什么还要竭尽全力呢？

看似工作主动性的问题，其实背后藏着的是动机问题。

西蒙·斯涅克，（Simon.Sinek）在他的关于黄金圈法则的演讲中提到，从“为什么”开始，伟大的领袖是如何用“为什么”来激励他人行动的。

OKR和传统的管理环境相比，更能激发员工工作的激情和智慧，是因为OKR的目标设定，是一个至上而下+自下而上的过程。比如，在谷歌，员工的目标40%是上级为他/她制定，其余60%的目标是他/她自己制定。

这样做的好处是，当员工意识到他自己也有权利去规划他的工作和职业生涯，他会更愿意付出将个人目标和组织目标相结合的努力。

在OKR的目标设定中，你会看到目标都是关于改善性、创新性、改革性的工作。而KPI通常是记录常规性的工作。这是OKR与KPI一个非常显著的区别。比如，有位客户和我谈到，他们的一个普通项目管理流程，要完成78个指标，才算是最后完成。这78个指标，就是常规性的工作。而在完成这78个指标过程中，如果是关于时间缩短，质量或效率提升，或者过程创新，那就是可以被考虑为OKR中的目标。

在我和我的这位客户的交谈中，她非常关心OKR考核的打分，并且问道：如果不注重OKR打分，那么用什么来考核员工的工作？其实，OKR最关键的作用，并不是用于代替KPI去考评员工，更不是KPI升级版的绩效管理工具。OKR是一套集批判性思维和改善性思维的管理工具，用来确保所有员工可以齐心协力，用可衡量的努力来实现公司的目标。

所以在OKR的复盘会议上，我们的目光不是要集中在对员工完成关键结果的测评打分上，而是要引导员工去回顾，在实现目标的过程中，我们有哪些优秀实践可以留存下来，哪些做法是需要被重新思考，甚至被摒弃的？

只有我们的复盘会议超越测评的分数本身，团队的成员才有可能公正地看待自己的目标过程，而不是在复盘会议上走过场或者互相推卸责任。

写在最后的话

OKR就像任何一场其他的改革一样，需要我们用开放的心态和理念去真心接纳它，然后全力以赴实施它。如果从一开始我们就将OKR定位错误，由此带来的时间和人力的损失，以及对员工士气带来的影响，都是很难估量的。愿我们都能一次做对OKR。