得益于与美国同行的交流，我们只能了解到谷歌实施这项改革的部分情况。因为，在最近的一次员工大会上，谷歌搜索业务的老板Prabhakar Raghavan特别强调要求大家保密。就连一位通常愿意对外发声的谷歌负责人，在邮件中也明确地回复到：“nothing else to share.”
不过，尽管谷歌对外部还讳莫如深，但目前掌握的信息，并不影响我们今天做出分析和判断。
1.谷歌因疫情红利，业绩大幅增长，股价也屡创新高。
2.美国通货膨胀率居高不下，为了应对不断飙升的通胀，谷歌对高管实施了加薪。
3.谷歌员工一直在向管理层表达他们对收入的担忧。但在去年12月的一次员工大会上，谷歌薪酬副总裁Frank Wagner明确表示，即使高管已经获得加薪，谷歌也不会实施一揽子的加薪政策来应对通胀问题。
4.在谷歌今年的“Googlegeist”年度调查中，员工在“how compensation compares to pay for similar jobs at other companies”（与其他公司类似工作的薪酬相比）方面，员工给谷歌的分数特别低。在process of performance reviews （绩效评估流程）和 opportunities for career growth（职业发展机会）方面，员工给出的分数也比往年低很多。
5.该调查结果于今年3月份发布，突出强调了谷歌即将面临 “Great Resignation”（离职潮）的挑战。而事实上，员工的离职速度已经创下了历史纪录。毫无疑问，谷歌出来的人才恰恰是竞争对手求之不得的。
6.员工薪酬一直是谷歌的敏感话题。谷歌首席执行官Sundar也认为薪酬是员工满意度的关键指标，
1.缓解员工与领导层在薪酬问题上的紧张关系。
2.彻底改革（overhauling）其绩效评估流程，以促进员工晋升。
3.自本月起，启动变革的第一步：GRAD，即：“Googler Reviews and Development”。
4.推出5个新的评估级别：大多数员工将处于中间位置，“reflects the significant impact they’re making”，这“反映出他们正在产生的重大影响”。中等以下的两个等级是“Moderate Impact”（ 影响力一般）和“Not enough Impact”（影响力不足），上面的两个等级是“Outstanding Impact”（ 影响力突出）和“Transformative Impact”（ 变革性影响力）。
5.将正式的绩效评估由一年两次改为一次，但员工每年仍有两次申请晋升的机会。
6.放弃长期以来采用的冗长的评估材料（包括上级和同事的评价）。
7.将更多责任赋予管理层，而不再过度依赖同行评价（peer reviews）。
8.采用新的晋升系统，由经理填表，说明员工是否达到晋升的水平。员工无需用实际成效证明其可以在未来的岗位上获得成功，但晋升必须基于实际的业务需求。
9.由管理层对员工晋升集体评议，无需员工逐一沟通。
10.为员工提供一个新工具，用于设定目标预期和他们的OKR（敲重点！）。
11.员工每个季度将与经理定期“check-ins”，讨论职业发展等问题，解决员工的核心抱怨。
1. 大多数谷歌员工会获得更高的薪酬。
2. 谷歌的薪酬总额将增加。
3. 员工的薪酬与晋升方式将发生根本性的改变。
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谷歌长期坚持的“perf”早已被全球众多公司复制，而今天谷歌大刀阔斧地对绩效流程进行改革，推出了GRAD，那么我们是不是也应该学习和借鉴呢？
这个问题，我们不能简单地作答。
通过对谷歌GRAD的背景、目标、措施及预期影响的了解，相信大家都会对GRAD做出自己独特的分析，对GRAD的本质和逻辑有进一步的理解，也能够基于组织自身的实际情况做出判断。
是否采用不同的管理方式，取决于现状与期待的差距，也取决于新管理方式的匹配性。
不过，任何时候，一旦做出变革的决策，我们便需要审慎地思考，如何消化、吸收，并创造性地发展新的管理方式。就中国企业的OKR实践而言，已有相当多的组织成功做到了这一点，取得了令人羡慕的成效。
但遗憾的是，在国内实施OKR的组织中，真正受益的依然还是凤毛麟角。首当其冲的原因，往往都是由于管理层断章取义的理解和囫囵吞枣的效仿。
中国武术有句老话，叫：“练身不练招”。
所谓“练招”，正如我们通常看到的那样，习武者日复一日地重复着武术套路中的一招一式。他们期待通过这种“刻意练习”，将套路中的技法内化为身体的本能，以便在实战场景中有效运用。
所谓“练身”，看起来在表现形式上与“练招”没有分别，习武者同样也是在一遍遍地练习套路。不同的是，习武者并不是为了掌握搏击的技法，而是通过一招一式的训练，获得调动自己的意识、呼吸、肢体，进而让技法发挥作用的能力。
老拳师都清楚，凡是抱着“练招”思想的习武者，无论多么刻苦努力，都会被现实打脸；他们根本无法获得自己所期待的功夫，充其量只能在个别场景下作作秀、聊以自慰而已。
真正有成就的习武者都是“练身”者。因为他们明白，武术的核心本质是提高调动自身全部能量的能力，而不是套路中看似实用的技法；他们知道，只有让自己的精神、意识、呼吸和动作达到放松、平衡、协调和灵敏，才是获得这种能力的途径，这才是武术的底层逻辑。
武术训练是为了提升自身能力，管理实践则是为了提升组织能力。武术中不同的门派各领风骚，管理的方式也各有所长。无论哪一种管理方法，无论这些方法的外在表现怎样，无论这些管理方法系何人所创，也无论哪些组织曾因这些方法受益，都不应该成为左右我们选择的主要判断依据。
我们真正应该思考的是：我们究竟需要什么能力？我们如何获得这种能力？
要想获得正确的答案，首先要破除组织在面对管理变革时的思维定式。不能光盯着“先进经验”的外在表现，想着怎么学得像、怎么学得好，而应深刻洞察其核心本质与底层逻辑。“练身”而不是“练招”。
所谓核心本质，就是这种管理方法究竟解决什么问题。所谓底层逻辑，就是这种管理方法发挥作用的机制和原理。
这次OKR圈中的小波澜真实反映了OKR在很多国人心中的定位。
OKR之所以在国内受到热情追捧，知名企业的感染力自然不容忽视，但更重要原因的是管理者在当前组织管理、尤其是绩效管理中所面临的重重困扰。OKR的到来，似乎是一剂神药，让管理者看到了解救组织的希望。
热切的期待稀释了理性的判断，对OKR的片面认识和主观解读，让OKR得以披着“绩效管理”这一更有号召力的外衣获得了广泛的响应。
实践中，很多组织将OKR作为绩效考核的替代和补充，出现了“双轨制”、“双周期”等形形色色的做法。到头来发现OKR并未产生他们所期待的价值，结果人们又反过来怪罪：“OKR只不过是加了个帽子的KPI”、“OKR用着用着就变成了KPI”……
“现实往往比小说更荒诞！”南辕北辙的故事比比皆是。无论是通过读书，还是通过培训课程，OKR的实践者在初识OKR时，都知道OKR要“与考核解耦”，但做起事起来，却是另一幅模样，自觉不自觉地又将其做成了考核。而在培训中将OKR与考核的关系严格区分的老师，到了实际辅导中却让组织将OKR作为考核组成部分的老师，同样不乏其人。
认识论决定方法论。
我们对OKR有怎样的期待决定了我们将如何看待它，我们如何看待OKR决定了我们将如何对待它，而我们对待OKR的方式决定了OKR能否满足我们的期待。
美国OKR教练网的创始人本·拉莫尔特（Ben Lamorte）给OKR下了这样的定义：“OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，……。”我们不妨把这句话通俗地理解为：好方法和好习惯。那么显然，好方法和好习惯不可能是用来进行考核的，而是帮助团队更高效地达成目标、进而获得积极评价的。
华为任正非曾说到：“企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制，是围绕价值实现运行的。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要想合理，首先价值评价系统必须合理。”显然，而无论采用哪一种评价与分配机制，我们首先要做到的是创造出价值。
如果说，KPI代表了价值评价，那么OKR的本质就是创造价值。换句话说，OKR是价值创造的工具，考核是价值评价的方法。运用好OKR，可以让人们更高效地创造价值，从而获得更积极的认可和更加丰厚的回报。
一辆自行车可以作为交通工具，也可以作为健身器材；一把菜刀可以用来做饭，也可以用来作战。毋庸置疑的是，当管理者把OKR作为价值评价的工具时，它必然会在实践中呈现出价值评价的特征，产生价值评价的作用与副作用，自然也就不可避免地稀释了价值创造的功能。反之，如果我们能够清醒地认识到OKR的核心本质是价值创造，它才有可能彰显出我们选择OKR时所期待的聚焦、协同、共识、主动、负责……
关于OKR与KPI的联系和区别，关于OKR与考核的关系，我曾写过几篇文章，希望对大家有所帮助：
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