练身不练招

——从谷歌的GRAD谈起

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得益于与美国同行的交流,我们只能了解到谷歌实施这项改革的部分情况。因为,在最近的一次员工大会上,谷歌搜索业务的老板Prabhakar Raghavan特别强调要求大家保密。就连一位通常愿意对外发声的谷歌负责人,在邮件中也明确地回复到:“nothing else to share.”

不过,尽管谷歌对外部还讳莫如深,但目前掌握的信息,并不影响我们今天做出分析和判断。

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1.谷歌因疫情红利,业绩大幅增长,股价也屡创新高。

2.美国通货膨胀率居高不下,为了应对不断飙升的通胀,谷歌对高管实施了加薪。

3.谷歌员工一直在向管理层表达他们对收入的担忧。但在去年12月的一次员工大会上,谷歌薪酬副总裁Frank Wagner明确表示,即使高管已经获得加薪,谷歌也不会实施一揽子的加薪政策来应对通胀问题。

4.在谷歌今年的“Googlegeist”年度调查中,员工在“how compensation compares to pay for similar jobs at other companies”(与其他公司类似工作的薪酬相比)方面,员工给谷歌的分数特别低。在process of performance reviews (绩效评估流程)和 opportunities for career growth(职业发展机会)方面,员工给出的分数也比往年低很多。

5.该调查结果于今年3月份发布,突出强调了谷歌即将面临 “Great Resignation”(离职潮)的挑战。而事实上,员工的离职速度已经创下了历史纪录。毫无疑问,谷歌出来的人才恰恰是竞争对手求之不得的。

6.员工薪酬一直是谷歌的敏感话题。谷歌首席执行官Sundar也认为薪酬是员工满意度的关键指标,

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1.缓解员工与领导层在薪酬问题上的紧张关系。

2.彻底改革(overhauling)其绩效评估流程,以促进员工晋升。

3.自本月起,启动变革的第一步:GRAD,即:“Googler Reviews and Development”。

4.推出5个新的评估级别:大多数员工将处于中间位置,“reflects the significant impact they’re making”,这“反映出他们正在产生的重大影响”。中等以下的两个等级是“Moderate Impact”( 影响力一般)和“Not enough Impact”(影响力不足),上面的两个等级是“Outstanding Impact”( 影响力突出)和“Transformative Impact”( 变革性影响力)。

5.将正式的绩效评估由一年两次改为一次,但员工每年仍有两次申请晋升的机会。

6.放弃长期以来采用的冗长的评估材料(包括上级和同事的评价)。

7.将更多责任赋予管理层,而不再过度依赖同行评价(peer reviews)。

8.采用新的晋升系统,由经理填表,说明员工是否达到晋升的水平。员工无需用实际成效证明其可以在未来的岗位上获得成功,但晋升必须基于实际的业务需求。

9.由管理层对员工晋升集体评议,无需员工逐一沟通。

10.为员工提供一个新工具,用于设定目标预期和他们的OKR(敲重点!)

11.员工每个季度将与经理定期“check-ins”,讨论职业发展等问题,解决员工的核心抱怨。

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1. 大多数谷歌员工会获得更高的薪酬。

2. 谷歌的薪酬总额将增加。

3. 员工的薪酬与晋升方式将发生根本性的改变。

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谷歌长期坚持的“perf”早已被全球众多公司复制,而今天谷歌大刀阔斧地对绩效流程进行改革,推出了GRAD,那么我们是不是也应该学习和借鉴呢? 

这个问题,我们不能简单地作答。

通过对谷歌GRAD的背景、目标、措施及预期影响的了解,相信大家都会对GRAD做出自己独特的分析,对GRAD的本质和逻辑有进一步的理解,也能够基于组织自身的实际情况做出判断。

是否采用不同的管理方式,取决于现状与期待的差距,也取决于新管理方式的匹配性。 

不过,任何时候,一旦做出变革的决策,我们便需要审慎地思考,如何消化、吸收,并创造性地发展新的管理方式。就中国企业的OKR实践而言,已有相当多的组织成功做到了这一点,取得了令人羡慕的成效。

但遗憾的是,在国内实施OKR的组织中,真正受益的依然还是凤毛麟角。首当其冲的原因,往往都是由于管理层断章取义的理解和囫囵吞枣的效仿 

中国武术有句老话,叫:“练身不练招”。

所谓“练招”,正如我们通常看到的那样,习武者日复一日地重复着武术套路中的一招一式。他们期待通过这种“刻意练习”,将套路中的技法内化为身体的本能,以便在实战场景中有效运用。 

所谓“练身”,看起来在表现形式上与“练招”没有分别,习武者同样也是在一遍遍地练习套路。不同的是,习武者并不是为了掌握搏击的技法,而是通过一招一式的训练,获得调动自己的意识、呼吸、肢体,进而让技法发挥作用的能力。

老拳师都清楚,凡是抱着“练招”思想的习武者,无论多么刻苦努力,都会被现实打脸;他们根本无法获得自己所期待的功夫,充其量只能在个别场景下作作秀、聊以自慰而已。 

真正有成就的习武者都是“练身”者。因为他们明白,武术的核心本质是提高调动自身全部能量的能力,而不是套路中看似实用的技法;他们知道,只有让自己的精神、意识、呼吸和动作达到放松、平衡、协调和灵敏,才是获得这种能力的途径,这才是武术的底层逻辑。

武术训练是为了提升自身能力,管理实践则是为了提升组织能力。武术中不同的门派各领风骚,管理的方式也各有所长。无论哪一种管理方法,无论这些方法的外在表现怎样,无论这些管理方法系何人所创,也无论哪些组织曾因这些方法受益,都不应该成为左右我们选择的主要判断依据。

我们真正应该思考的是:我们究竟需要什么能力?我们如何获得这种能力?

要想获得正确的答案,首先要破除组织在面对管理变革时的思维定式。不能光盯着“先进经验”的外在表现,想着怎么学得像、怎么学得好,而应深刻洞察其核心本质与底层逻辑。“练身”而不是“练招”。

所谓核心本质,就是这种管理方法究竟解决什么问题。所谓底层逻辑,就是这种管理方法发挥作用的机制和原理。

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这次OKR圈中的小波澜真实反映了OKR在很多国人心中的定位。 

OKR之所以在国内受到热情追捧,知名企业的感染力自然不容忽视,但更重要原因的是管理者在当前组织管理、尤其是绩效管理中所面临的重重困扰。OKR的到来,似乎是一剂神药,让管理者看到了解救组织的希望。

热切的期待稀释了理性的判断,对OKR的片面认识和主观解读,让OKR得以披着“绩效管理”这一更有号召力的外衣获得了广泛的响应。 

实践中,很多组织将OKR作为绩效考核的替代和补充,出现了“双轨制”、“双周期”等形形色色的做法。到头来发现OKR并未产生他们所期待的价值,结果人们又反过来怪罪:“OKR只不过是加了个帽子的KPI”、“OKR用着用着就变成了KPI”…… 

“现实往往比小说更荒诞!”南辕北辙的故事比比皆是。无论是通过读书,还是通过培训课程,OKR的实践者在初识OKR时,都知道OKR要“与考核解耦”,但做起事起来,却是另一幅模样,自觉不自觉地又将其做成了考核。而在培训中将OKR与考核的关系严格区分的老师,到了实际辅导中却让组织将OKR作为考核组成部分的老师,同样不乏其人。

认识论决定方法论。

我们对OKR有怎样的期待决定了我们将如何看待它,我们如何看待OKR决定了我们将如何对待它,而我们对待OKR的方式决定了OKR能否满足我们的期待。

美国OKR教练网的创始人本·拉莫尔特(Ben Lamorte)给OKR下了这样的定义:“OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,……。”我们不妨把这句话通俗地理解为:好方法和好习惯。那么显然,好方法和好习惯不可能是用来进行考核的,而是帮助团队更高效地达成目标、进而获得积极评价的。 

华为任正非曾说到:“企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制,是围绕价值实现运行的。企业的价值分配系统必须合理,价值分配系统要想合理,首先价值评价系统必须合理。”显然,而无论采用哪一种评价与分配机制,我们首先要做到的是创造出价值。 

如果说,KPI代表了价值评价,那么OKR的本质就是创造价值。换句话说,OKR是价值创造的工具,考核是价值评价的方法。运用好OKR,可以让人们更高效地创造价值,从而获得更积极的认可和更加丰厚的回报。

一辆自行车可以作为交通工具,也可以作为健身器材;一把菜刀可以用来做饭,也可以用来作战。毋庸置疑的是,当管理者把OKR作为价值评价的工具时,它必然会在实践中呈现出价值评价的特征,产生价值评价的作用与副作用,自然也就不可避免地稀释了价值创造的功能。反之,如果我们能够清醒地认识到OKR的核心本质是价值创造,它才有可能彰显出我们选择OKR时所期待的聚焦、协同、共识、主动、负责……

关于OKR与KPI的联系和区别,关于OKR与考核的关系,我曾写过几篇文章,希望对大家有所帮助:

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