难缠的客服
2014年，维罗妮卡·布洛克打电话要求取消她家的康卡斯特（Comcast ）网络服务。她的电话立即被转到了“客户维护专员”那儿。这位专员和她辩论了10分钟，具体内容只有一个，就是她为什么想停止服务。每次只要维罗妮卡提出要终止这项服务，业务专员就和她争论。这位专员一直强调康卡斯特会进一步改进业务。这位语速很快的业务专员不停地问：“请您告诉我，为什么您不想要更快的网络服务？”
维罗妮卡实在没有办法了，只好把电话递给她的丈夫瑞恩。瑞恩气定神闲地录下了他们8分钟的对话内容。这场对话让人痛苦，而且尽是些甜言蜜语似的骗人的东西。这场对话七弯八拐，没有任何理性可言。“我的工作就是要弄明白为什么你们不想要康卡斯特的服务？”这位专员提高了调门在争论着。
瑞恩说：“我就是不明白为什么你们就不能停止服务呢？”这位专员抱怨道：“看来您就根本不想跟我谈这件事啊！我就是想给您提供信息。”听着录音，你都能真切地听到这个可怜家伙的经理正站在他背后喘气的声音。这时，这位专员有点儿绝望地说：“我正努力让我的公司变得更好！这是我的工作！”瑞恩说：“我现在可以确定地告诉你，你这么做是在帮助你的公司越来越差劲。”
瑞恩把这段录音通过云分享发布到了自己的博客里，点击量达几百万，以至于《华盛顿邮报》《洛杉矶时报》把这件事写成了故事，并发表了。这件事还出现在了《早安美国》和《赫芬顿邮报》的新闻中。这样的结果绝对不是康卡斯特想获得公众关注的那种样子，尤其是当时康卡斯特正努力想与时代华纳有线合并，合并这件事大家是很憎恶的。后来，康卡斯特就这个员工的个人行为做出了道歉。当然，这位员工已经被吓得不轻，但是恶果已经产生，不可扭转。
KPI之祸
在任何情况下，像康卡斯特客户维护专员这样的行为都不会是个例。这种行为是成体系的，有理性的。就如同大部分公司一样，康卡斯特的客户维护团队有自己独立的生存机制：评价团队每一个成员的标准是基于清单上的KPI。我敢跟你打赌，这个倒霉的专员的奖金和工作都指望在他上班时业务被取消的数量上了。他们根本就不管阻止客户取消服务对公司是不是最好的做法。他的脚本就是他要严格遵守相关规定，否则的话，他就要被批评（而且，他的顶头上司的绩效也极有可能会受到牵连）。
这就是为什么这位专员死死纠缠不让业务终止，其实他自己也不理解这一点。想尽心尽力为公司（为了系统的最优化），有时候你必须做一些对你自己或者对你那个特殊的领域（局部系统的局部最优化）不是最好的事情。比如，要想做到对康卡斯特最好，客户维护专员本应该非常礼貌地终止客户的服务，尽管他这个领域的表现不是以这个标准来衡量的。当他使他这个局部系统最优化时（粗暴地尽力挽留客户），他仅仅使整个系统的局部最优化了（但惹恼了客户，砸了康卡斯特的牌子）。
只是做了“分内的工作”，结果这位客户维护专员反而帮了康卡斯特一个大大的倒忙，让康卡斯特遭遇年度最大的公关危机。事实上，像康卡斯特这样的情况，时常出现在我们身边。你在网上购买了一个有问题的商品，打电话给客服专员，客户专员态度倒是很好，一口一个亲、么么哒，却就是不帮你解决问题。根本上，考核他们的不是客户的问题有没有解决，而是服务动作有没有做到位。有时候，像康卡斯特这种情况还算是轻的，毕竟，他没有害人，没有坑蒙拐骗客户。但更多时候，就不是这么简单了。
上个月，我抽时间带小孩去了趟杭州千岛湖。湖水清澈，环抱着座座小山，山水相间，别有一番情趣，激起我们浓浓的游玩兴致。我们于是选择了乘坐游船去游玩其中的“钓鱼岛”，试图体验一下身处湖中之乐。刚一上船，就有一个背着相机的小哥，“热情”的告诉大家，本船可以免费给大家照一张甲板纪念照，于是，游客配合的一波波走出船舱，登上二楼的甲板，逐一拍了照片。都希望给短暂的旅途留下永恒的图像印记。然而，当我们游完回来，来到出口处准备领取我们那张照片时，才发现，免费的照片缩了水，只有邮票般大小，不足1寸，根本算不上是常规意义上的照片，远不足以留作纪念。而要真正得到正常大小的照片，需要额外再花钱购买…有游客愤怒的质问：为什么在船上不说清楚？害我们顶着烈日拍了个寂寞。为什么要这样欺骗游客？
我敢打赌，这一定是他们和摄影师的不同KPI导致的，摄影师考核拍照的游客数，出口取照片的则考核卖出了多少照片，但就是没人关注游客的体验。很显然，大多数游客下次再也不会来这里了，也不会推荐别人来这里了！这就是KPI的短视！摄影师看似赢了，拍了很多照片，但却永久地损害了游客的体验，损害了游船公司的品牌。
明确工作意义才是关键
在组织中，你真正的工作是帮助公司取得胜利，而不只是完成份内的事。有时，你的工作和你的职责会互相矛盾，也许还会让你个人的主要业务指标受到不利影响。有时，你帮助公司取得胜利不会让你得到奖赏，事实上，你还有可能受到惩罚，这一点也让人愤怒。你可能会想，他们怎么这么愚蠢，让我干这件工作，可是当我干了我该干的工作，结果事与愿违。
关键是很多时候，员工个人作为组织的一分子，总是以组织机构整体利益为代价去追求个人利益。正如全面质量管理的奠基人威廉·爱德华·戴明所说的：“为了实现目标，人们有时候不惜以毁掉公司为代价。”
你也许会想，但愿这些公司会调整一下它们愚蠢的激励体系，让它更合理。但事情的结果却总是这样，一个完美的激励体系就像一辆完美无瑕的车一样，只是一个传说。你必须在舒适和性能中做出选择，在防撞和省油中做出选择，在质量和实惠中做出选择。你不可能拥有这样一辆家用轿车，它既宽敞明亮、安全可靠、经济实惠，又性能超群，就像敞篷跑车一样既有速度、反应快，又灵活性好，而且动力十足。组织机构的领导者必须做出艰难的选择：竞争还是协作，一马当先还是并驾齐驱。令人郁闷的是，竞争和协作是矛盾的，注重集体和突出个人是冲突的。
于是，组织机构总是会陷在不可调节的两难境地。这就像是一块很短的毛毯，如果你把它往上拽，盖住上半身，你的脚就会冷；如果你把脚盖住，上半身就会冷。一方面，个体刺激会产生独立机制；另一方面，集体刺激会毁掉生产力。大部分组织机构都坚持这种它们所熟知的魔鬼做法——个人绩效指标，并且接受因此给合作带来的后果和影响。
好消息就是，要解决这个难题有一个更好的办法，即明确工作的真正意义。坏消息就是，要想具备这种可以让人们明确工作意义的领导力，并不容易。领导者要善于去发掘工作的意义，用意义去激励员工，而不是简单粗暴地去做指标摊派，以此避免员工出现马路警察、各管一段的现象。
明白了这一点，也许你就能明白，为什么OKR工具在很多企业里会大受欢迎了。OKR相比于KPI，增加了O，而正是增加的这个O，帮助冷冰冰的数字指标找到了意义归宿，围绕意义做事，而不是围绕数字做事。