我们传统的绩效考评，一切基于KPI达成率来评价，并与员工薪酬强关联。
这一方面，有效地传达了压力，让员工目标感更强。但另一方面，带来的负面的效应也不小，比如说：只关注KPI相关的工作，其它不怎么上心；每年KPI设定时的博弈，故意扭曲将非关键绩效指标设定为KPI等。于是，你会看到一些有意思的现象，就是各部门的KPI都完成了，唯独公司的KPI没有完成。
一、什么在驱使我们经营目标的实现呢？
但在实际的经营过程中，到底是什么在驱使我们经营目标的实现呢？是一个个朝着目标前进过程中爆发出来的、需要我们去解决的问题，而不是你制定的KPI。大家都知道，华为确定其KPI时，是有一套严谨的BLM业务策略规划体系，基于BLM的分析来确定KPI，在这种情况下，KPI是相对科学的。但他在评估员工绩效时，是不仅仅看KPI的。他会看重员工的价值创造，除了KPI，它还会看员工本职工作履责情况、额外作出的贡献等等。
如果我们要鼓励员工去挑战，你就不能用KPI达成率去衡量一个员工的业绩。这是因为，员工如果设立了一个很有挑战性的目标，结果因为这个目标的挑战性，达成度不够好，但是实际取得的成果也还不错，你该如何评价他的绩效呢？比如：员工说我今年的区域销售目标从1000万提升到3000万，结果实际提升到2000万，只完成目标的50%。你会看到销售增长率实现翻番，同期的市场增长率只有20%，如果以KPI达成率评价，这个员工业绩是不好的，但从实际结果来看，他的业绩又是非常棒的。所以这个就会有问题，而且会打击员工进行挑战的意志，从而让团队文化向消极方向行走。
二、OKR下的绩效考核是跟目标达成率解耦
OKR下的绩效考核是跟目标达成率解耦，那很多朋友就会问了，你解耦了，如何保证目标的实现呢？日本质量之父----戴明博士说，绩效考核是员工恐惧的来源。一个恐惧的员工是不会有创造性的，安全放在第一位。OKR的解耦策略，首先是解决员工的恐惧感，给员工建立一个安全的环境。
那么如何确保目标实现呢？这就涉及到OKR的目标管理机制了。让一个员工愿意去为目标去奋斗，除了跟金钱挂钩外，其实有很多的方式。我党干革命的时候，有多少人是为了钱呢？所以动辄以钱来驱使员工，是最低级的方式（当然前提是钱要有保障），看看中国足球，就是活生生的例子，都不知道为啥踢球了。OKR目标管理中，最重要的是要建立高频的复盘回顾机制。比如：日报、周回顾、月复盘、季评估。这些机制能确保团队领导者及时掌握目标进展情况，遇到的问题和难点。然后群策群力去想办法。
在这个高频的复盘回顾过程中，你很快就会发现谁行谁不行，你可以及时作出人员的调整、及时给予表扬和鼓励，甚至解雇。这样就会让员工感受到前进的力量。由于高频的回顾和复盘，使得团队领导人对团队成员的工作状况更加的了解，从而为绩效评定提供了更全面的依据，而非单纯地指标达成率。
三、OKR下，并非没有绩效的考评，仍然有
我们说绩效分两部分，一部分是过程绩效，一部分是结果绩效。过程绩效跟行为有关，结果绩效跟取得的成果物有关。
绩效考评重要解决几个问题：
1.考评什么？
2.谁来考评？
3.价值标准是什么？
我们考评什么呢？
首先是价值观，从行为端出发。在业务不确定下，价值观的衡量尤为重要。价值观衡量要通过一些十分具体的行为去体现。比如：企业强调要相互协作、补位。那么如何衡量这一价值观项呢？我们可以看看他是否一遇到事，就先强调职责分工和流程，是不是经常说这个不归我？其次是要考评员工工作任务完成情况：工作是否按节点完成？工作成果物是什么？
那么谁来考评呢？
要看员工工作成果物是为谁服务？比如，某个员工招人是为了销售团队快速扩张。那么该员工在招人方面的成果物应该有销售团队负责人来考评，而非员工的直接上级。所以考评应该有员工工作成果物所服务的客户来给予评价
价值该如何衡量呢？
这就应该由客户从质量、成本、交期、难度方面作出综合的评价。但是，一个员工的工作成果有很多，服务于不同的客户，此时，员工的直接上级应根据各客户的评价，结合自己平时对他的高频复盘、回顾来确定其综合业绩等级。
你会看到，这样的一个评价过程，是会让员工主动愿意去挑战高目标，聚焦于价值创造上。因为他知道，只有自己创造的价值越大，才可能获得更好的绩效，才会获得更好的回报。从而激发大家的挑战欲望。
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