张勉 清华大学经济管理学院副教授
我近两年（2020-2021）和合作者做了一项关于OKR的研究项目，该项目中的一个部分是在尝试回答如下的问题：哪些因素影响管理者接受OKR？
先说结论：两个因素很重要
1.工作对创新的需要（属于工作特征）
2.成长型思维（属于管理者个人特征）
研究首先需要确定什么是OKR的基本特征，否则如果大家对OKR的理解都不一样，就没有办法研究哪些因素影响管理者接受OKR了。
确定OKR基本特征的主要过程是：按照绩效管理中计划、实施、核查、应用（PDCA）的框架，先通过阅读书籍，以及与熟悉OKR的企业实践界朋友的沟通，尽可能齐备地把OKR特征的测量项目找全，然后通过统计分析方法中的因子分析方法来检验。
描述OKR基本特征的评价项目（表1）
1.目标制定（Plan）
（1）目标聚焦，鼓励制定少而精的目标。
（2）鼓励制定有挑战性的目标。
（3）鼓励下级自主制定如何完成目标的计划。
2.过程反馈（Do）
（4）成员之间了解彼此的目标和目标进展程度。
（5）上下级之间围绕目标有及时充分的沟通。
（6）鼓励团队成员之间坦诚反馈，相互提供帮助。
3.目标调整（Do）
（7）根据业务周期，有定期跟踪目标进展的反馈机制。
（8）如果目标发生变化，会及时知会相关成员。
（9）允许根据内外部环境变化调整目标。
4.复盘总结（Check）
（10）成员的目标完成情况在团队范围内公开。
（11）对目标完成情况定期进行复盘，讨论如何改进工作。
（12）对达成情况不如预期的目标，团队会深入分析原因以更好改进。
5.结果应用（Action）
（13）目标更多用于过程跟进，本身不是考核工具。
（14）目标完成率和考核并不直接挂钩。
（15）根据被管理对象做出的综合贡献进行考核，而不仅是目标完成率。
什么是OKR？确保他们对OKR的理解是基本一致的，然后研究什么因素影响他们接受OKR。
在研究对OKR的接受程度时，参考了在信息技术引入和推广研究中常用的理论（TechnologyAcceptance Model，简称TAM）。这个理论核心观点是，有两个因素影响技术被接受的程度
一个是易用性，另一个是实用性。
OKR作为一种管理技术，被接受的过程也符合TAM理论描述的过程。因此，参考过去信息技术领域的研究，本研究把OKR使用意向作为因变量，影响该因变量的因素是掌握OKR的容易程度（易用性），以及OKR的预期实用程度，主要是指预期OKR对团队创新协同的提升程度（实用性）。对于更远端的影响因素，根据OKR的实践书籍，以及实践推广经验，研究重点关注了两个因素。
1.工作对创新的要求
当管理者管理的团队，工作对创新的要求越高，管理者越有可能倾向于使用OKR；
2.和管理者个人的特征有关系，是成长型思维
实际上研究考察了更多有可能产生影响的因素，但是结合理论和数据分析的结果，上面的两个因素最重要。做研究的时候，成长型思维是用了学习性目标导向的评价工具来评价的。这两个概念很类似，由于成长型思维可能更为读者们了解，所以我用了成长型思维这个表达用语。
大家可以从研究使用的测量题目中，了解成长型思维（学习性目标导向）高，是什么样子的：我喜欢从事那些能学到更多知识和技能的挑战性任务；我常找各种机会发展新技能与学习新知识的机会；我喜欢具有挑战性而且有难度的任务，因为可以从中学到新技能；对我而言，提升工作能力是重要的，我愿意为此承担风险；我比较喜欢对能力或才能有较高要求的工作。
数据来自于作者所在经济管理学院的五个EMBA班上的学生，数据量是243人，
数据分析的结果用图形表示出来，如下所示：
根据这个研究的结果，向企业推广OKR时，应该考虑对方适不适合OKR，主要关注两个方面：
1.对方的工作在多大程度上需要创新，越需要创新的工作，越适合推广OKR。
2.掌握是否引入OKR的管理者，在多大程度上是成长性而不是固定型思维。
如果有决策权的管理者越有成长型思维，那么越适合推广OKR。抓住这两点，对方就越能觉得OKR易用，并且实用，因此也就越愿意尝试使用OKR。
研究的内容分享到此就结束了，不过教学中我得到了更多关于什么情况下使用OKR？什么情况下不使用OKR的启发。
通过在EMBA课堂上和学生们的交流，相互启发，我得到了如下的思考框架：
以上的框架是把工作在多大程度上需要创新，进一步分解成两个维度，一个是结果不确定，一个是过程不确定。结果表示计划要实现的工作目标和任务，过程表示实现这些目标和任务的途径和方法。如果结果和过程确定，其实传统的KPI方法就挺适合的；如果结果不确定，但是过程确定，建议采取根据标准化操作流程来考核的方法；如果面对的是创新程度高，即目标不确定，过程也不确定的情况，可以采取具备本文表1特征的OKR绩效管理模式。
最值得一说的，是改良的KPI。之所以最值得说，是因为我预期大部分的企业，在绩效管理升级的时候，适合这种改良的KPI。它对应结果确定，而过程不确定的情况。所谓改良的KPI，是指实现什么目标，仍然和传统的KPI一样，主要通过上下级沟通后，由上级来决定，目标完成率和考核奖励也挂钩。但是，和传统的KPI不一样的地方，是不对完成目标的过程指标进行考核，或者起码不一定考核，而是通过加强上下级之间、团队成员之间沟通交流的方式，来促进过程指标的实现，所谓强化过程管理。
这个改良的KPI方法，处在传统的KPI和（极端的）OKR之间，可以称为KPI+，或者OKR-，或者是个混合了KPI/OKR的方式，很有可能更有应用前景。结合表1来说，这个改良的KPI方法，实际上是目标制定和结果应用两个方面更像传统KPI，而剩下的三个方面，尤其是过程反馈和复盘总结，更像表1描述的OKR特征的组合。
以上思考框架的不足是没有把人的因素考虑进来。根据本文介绍的研究结果，如果企业希望绩效管理的模式更多具备OKR的特征，不仅是工作本身需要创新，还需要重视吸引和培养更多有成长型思维的管理者和员工。
