2020年,中国电信集团准备通过试点,探索推广和运用OKR的方法。集团总部经过研究,圈定渠道部门的直营条线作为首期试点范围。紧接着,集团渠道部迅速在全国3500家直营厅店中进行遴选,确定了在宜昌电信开展试点项目。
项目意义重大,旨在通过成功试点,探索规律,总结经验,形成一套能够简便操作、轻松复制、多元延展、敏捷迭代的,匹配中国电信行业属性、满足中国电信发展战略、适应中国电信组织进化、促进中国电信业务发展的OKR管理体系。
该项目由合智连横李靖老师主持设计及教练辅导工作,项目经理由湖北通信服务人才发展研究院院长张鸿飞博士担任。合智连横与湖北通服共同组建了8人项目组,进驻宜昌。
根据调研,宜昌电信高层与核心厅店管理层对项目组表达的核心需求是:通过在隆康路电信营业厅、夷陵区电信营业厅的试点,应用和实践OKR,优化核心厅店门店运营管理模式;同时,激发组织活力,提升团队解决实际问题的能力,从而促进厅店整体效能的提升。
宜昌电信总经理进一步明确要求:要“探索更多基于实践的原生发现,思考更多基于实效的目标设计,打磨更多基于实战的关键打法,实现更多基于实际的迭代复制”;成为OKR落地实践的标杆,为中国电信其他单位树立榜样。
教练辅导左手栏:相同的文本,同时对我没有说出来的想法进行了反思
左手栏(我的思考)
右手栏(对话)
作为OKR教练,在制定目标的环节,首先要提出的问题就是:“在近期需要我们聚焦取得可衡量进展的最重要的领域是什么?”
OKR教练李靖:在接下来的三个月内,隆康营业厅需要聚焦突破的最重要的目标是什么?
我能感受得到,大家觉得我的问题是多此一举。现场的气氛告诉我,我来的不是时候。大家都在忙着冲业绩,此刻完全是因为上级把隆康作为了OKR试点,他们不得不配合。
团队成员:完成“开门红”业绩目标(大家众口一词)。
我准备用OKR教练常用的四个问题让大家思考。1. 为什么?2.还有吗?3.为什么选它?4.为什么现在?
李靖:为什么?
团队成员:这是年底的重点,现在上上下下都在抓这个事。
李靖:还有其他方面是需要我们重点改善的吗?
调研时我已经了解到团队一直都很努力,也很辛苦。同时,以往的经历告诉我,他们很可能缺少方法。
团队成员:要说没有是不可能的。您也知道,我们是榜样厅店,从总部、省里、市里,甚至地方相关政府部门,给我们交办的事情都很多;这还不包括各种检查、参观等需要我们配合的工作。像我们这样的基层单位,长期以来一直就是“上面千条线,下面一根针”。
李靖:那么……,这么多事情,对我们来说,团队的精力投入到哪里是最重要的?
团队成员:当然还是“开门红”了,现在每天都在PK,就是希望我们把精力投入进去,确保达成“开门红”目标。
李靖:为什么这个目标如此重要?为什么是现在?
我没有权力干涉大家的选择,但很显然,他们想设定的并不是自己的“目标”,而是上级下达的“指标”。习惯真的是一种巨大的力量
团队成员:这还用说!“开门红”是我们每年的惯例,各家运营商都在这个时候抓客户、争市场,为的就是为明年打个好基础。这个时候不抓紧,还能在什么时候抓呢?
在这种情形之下,只采用OKR教练常规的问题,还无法激发大家创造性的思考。我得深挖一下。
李靖:那么,现在隆康采取了什么措施吗?
团队成员:措施一直都有,上级给我们下达了指标,每家店都在PK,每天张榜公布,最后一名要受罚。
我得引导大家向内看,进而激发他们自己的思考。
李靖:嗯,是的。那么隆康内部采取了什么措施呢?
团队成员:我们已经将任务分解到人头,分到了每一天,在内部进行PK。
李靖:能预估这些措施的效果吗?
团队成员:肯定会有效,毕竟让大家都重视起来了,时间和精力投入有更大保障。
大家很笃定,似乎胜券在握。不过,这很值得怀疑。
李靖:可以量化衡量这些措施的效果吗?
团队成员:至少提升10%,应该没问题。
李靖:就是说,如果不采取PK措施会完成多少?采取了措施会完成多少?
团队成员:根据以往的规律,我们至少可以完成70%—80%;采取措施后,我们可以达到80%—90%。
李靖:能100%达成吗?
似乎并不能肯定。
团队成员:这个谁也不敢保证。
接下来,要试着让大家探索更多的可能性。
李靖:那大家有没有考虑过,采取什么其他的措施吗?
团队成员:我们还会推出一些营销活动,上级给了我们一些方案,正在实施。最近我们自己也正在结合自己的情况制订方案。
李靖:营销活动效果会怎么样?
团队成员:肯定会有效果,至少可以提升店内的成交率。一般人只要有意向,都会对优惠方案感兴趣,进而成交。
我并未期望有什么方法可以让大家100%达成目标。事实上,这样的方法也许根本就不存在。但我希望大家心里有明确的预期,更加理性地评估即将运用的战术。
李靖:营销方案推出后,我们能100%达成目标吗?
团队成员:不敢保证。因为类似的活动每年都少不了。
李靖:那么,能够衡量营销活动的贡献程度吗?
团队成员:没办法,我们从来没有衡量过。
既然如此,我们就更有必要慎重评估一下营销活动的各方面影响了。
李靖:营销活动只是在“开门红”的阶段吗?
团队成员:是的。
李靖:那么,营销活动结束后,效果会持续多长时间?
大家似乎开始意识到了些什么。
团队成员:结束了,自然就不可能再有效果了。
李靖:营销活动结束后,业绩状况会如何?
团队成员:通常会持续低迷一段时间,直到下一次活动推出,才可能会有起色。
李靖:这么看起来,是不是有点“寅吃卯粮”的嫌疑?
大家的表情凝重了起来。
团队成员:是的。
李靖:营销活动还有哪些好处吗?
团队成员:暂时没发现。
李靖:那么,营销活动还有哪些弊端吗?
我发现,大家正在进行积极的反思。
团队成员:要说弊端,可能就是我们的依赖性吧。员工在服务质量和技能提升等方面的自我要求下降了。
李靖:这又有点“杀鸡取卵”的嫌疑了?
团队成员:的确如此。
李靖:那么,我们能不能思考一下,有没有什么办法,既能满足我们“开门红”的目标,又能促进我们长期进步的方法呢?
这段时间的沉默与共创刚开始时大家略显消极的状态是不同的。刚开始时,大家心里多少是有点抵触的,倒不是因为不欢迎OKR,而是因为这段时间紧张的工作节奏,不愿意分心。但此刻的沉默,意味着大家开启了更有价值的思考。
——现场沉默了下来——
我要让团队找到属于自己的目标,从而为组织的战略做出自己独特的贡献。
李靖:比如,试着从战略的角度思考?
团队成员:战略?!我们是一个基层单位,哪有什么战略。中国电信集团总部的战略就是我们的战略,我们就是服从上级的战略,落实各项要求。
李靖:战略不是我们未来要做什么,而是我们现在做什么,才有未来!不妨想想看,你们当时被任命在隆康营业厅的核心岗位时,对隆康的未来有什么样的期待呢?
大家的状态明显不同,发言非常踊跃。我实在不忍心打断。因为,这证明我们正在取得进展。
团队成员:隆康一直是标杆,是电信其他厅店学习的对象。不仅是在电信系统内,本地的其他运营商也在向隆康学习。
李靖:听领导们介绍过,我也注意到今年隆康又取得了“十佳”的荣誉。真高兴能和这么优秀的团队在一起?现在的情况怎么样?
他们正在触及问题的核心。
团队成员:说实话,我们自己心里明白,如今的隆康已经无法和以前相提并论了。我们长期限于各种事务,一直在各项指标的压力之下,早就忽略了这些。
我想让大家思考的是:什么目标可以驱动团队践行自己的使命?
李靖:忽略了什么?你们最希望改善的是什么?
团队成员:其实,我们最希望的是和客户建立良好的关系。这也是别人想向我们学习的原因。
需要进一步澄清,凝聚共识。
李靖:那么,我们应该如何与客户建立良好的关系呢?
团队成员:服务。
要让大家找到共同行动的方向。
李靖:是指提升服务质量吗?
团队成员:差不多。
让大家心中呈现出诱人的场景,会更有吸引力,从而释放出热情,激发出内在的动力。
李靖:那么,服务质量有什么具体的体现吗?
团队成员:当然是客户的体验感。事实上,由于我们现在经营的很多产品,尤其是智能家居,非常依赖客户的体验。
李靖:所以,现在大家认为需要我们聚焦投入,重点改善的领域是什么?
每个人的眼睛都亮了,非常兴奋。似乎找到了他们梦寐以求的宝藏。
团队成员:提升客户体验感。
不过,我并不确信他们真的会以“提升客户体验感”为目标。更重要的是,作为OKR教练,我不能“越界”。毕竟,无论何种选择,都需要团队在接下来的三个月中倾注努力。因此,非常有必要再度澄清。
他们的眼神告诉我,他们非常坚定,而且有充分的理由自信。
李靖:我们看看,“开门红”业绩目标、营销活动、客户体验,当然可能还有其他方面。大家会选哪一项作为隆康的第一个目标(O)?
团队成员:提升客户体验感。
李靖:定了这个目标,会不会对“开门红”有影响呢?毕竟,目标就是团队注意力的导向。
团队成员:我们选择:提升客户体验感。因为客户体验感的提升,一定会促进店内成交。就算当时没有实现成交,也会给以后创造机会。而且,客户转介绍也会增加。最重要的是,这才是我们团队真正引以为傲的事。