2020年，中国电信集团准备通过试点，探索推广和运用OKR的方法。集团总部经过研究，圈定渠道部门的直营条线作为首期试点范围。紧接着，集团渠道部迅速在全国3500家直营厅店中进行遴选，确定了在宜昌电信开展试点项目。
项目意义重大，旨在通过成功试点，探索规律，总结经验，形成一套能够简便操作、轻松复制、多元延展、敏捷迭代的，匹配中国电信行业属性、满足中国电信发展战略、适应中国电信组织进化、促进中国电信业务发展的OKR管理体系。
该项目由合智连横李靖老师主持设计及教练辅导工作，项目经理由湖北通信服务人才发展研究院院长张鸿飞博士担任。合智连横与湖北通服共同组建了8人项目组，进驻宜昌。
根据调研，宜昌电信高层与核心厅店管理层对项目组表达的核心需求是：通过在隆康路电信营业厅、夷陵区电信营业厅的试点，应用和实践OKR，优化核心厅店门店运营管理模式；同时，激发组织活力，提升团队解决实际问题的能力，从而促进厅店整体效能的提升。
宜昌电信总经理进一步明确要求：要“探索更多基于实践的原生发现，思考更多基于实效的目标设计，打磨更多基于实战的关键打法，实现更多基于实际的迭代复制”；成为OKR落地实践的标杆，为中国电信其他单位树立榜样。
教练辅导左手栏：相同的文本，同时对我没有说出来的想法进行了反思
左手栏（我的思考）
右手栏（对话）
作为OKR教练，在制定目标的环节，首先要提出的问题就是：“在近期需要我们聚焦取得可衡量进展的最重要的领域是什么？”
OKR教练李靖：在接下来的三个月内，隆康营业厅需要聚焦突破的最重要的目标是什么？
我能感受得到，大家觉得我的问题是多此一举。现场的气氛告诉我，我来的不是时候。大家都在忙着冲业绩，此刻完全是因为上级把隆康作为了OKR试点，他们不得不配合。
团队成员：完成“开门红”业绩目标（大家众口一词）。
我准备用OKR教练常用的四个问题让大家思考。1. 为什么？2.还有吗？3.为什么选它？4.为什么现在？
李靖：为什么？
团队成员：这是年底的重点，现在上上下下都在抓这个事。
李靖：还有其他方面是需要我们重点改善的吗？
调研时我已经了解到团队一直都很努力，也很辛苦。同时，以往的经历告诉我，他们很可能缺少方法。
团队成员：要说没有是不可能的。您也知道，我们是榜样厅店，从总部、省里、市里，甚至地方相关政府部门，给我们交办的事情都很多；这还不包括各种检查、参观等需要我们配合的工作。像我们这样的基层单位，长期以来一直就是“上面千条线，下面一根针”。
李靖：那么……，这么多事情，对我们来说，团队的精力投入到哪里是最重要的？
团队成员：当然还是“开门红”了，现在每天都在PK，就是希望我们把精力投入进去，确保达成“开门红”目标。
李靖：为什么这个目标如此重要？为什么是现在？
我没有权力干涉大家的选择，但很显然，他们想设定的并不是自己的“目标”，而是上级下达的“指标”。习惯真的是一种巨大的力量
团队成员：这还用说！“开门红”是我们每年的惯例，各家运营商都在这个时候抓客户、争市场，为的就是为明年打个好基础。这个时候不抓紧，还能在什么时候抓呢？
在这种情形之下，只采用OKR教练常规的问题，还无法激发大家创造性的思考。我得深挖一下。
李靖：那么，现在隆康采取了什么措施吗？
团队成员：措施一直都有，上级给我们下达了指标，每家店都在PK，每天张榜公布，最后一名要受罚。
我得引导大家向内看，进而激发他们自己的思考。
李靖：嗯，是的。那么隆康内部采取了什么措施呢？
团队成员：我们已经将任务分解到人头，分到了每一天，在内部进行PK。
李靖：能预估这些措施的效果吗？
团队成员：肯定会有效，毕竟让大家都重视起来了，时间和精力投入有更大保障。
大家很笃定，似乎胜券在握。不过，这很值得怀疑。
李靖：可以量化衡量这些措施的效果吗？
团队成员：至少提升10%，应该没问题。
李靖：就是说，如果不采取PK措施会完成多少？采取了措施会完成多少？
团队成员：根据以往的规律，我们至少可以完成70%—80%；采取措施后，我们可以达到80%—90%。
李靖：能100%达成吗？
似乎并不能肯定。
团队成员：这个谁也不敢保证。
接下来，要试着让大家探索更多的可能性。
李靖：那大家有没有考虑过，采取什么其他的措施吗？
团队成员：我们还会推出一些营销活动，上级给了我们一些方案，正在实施。最近我们自己也正在结合自己的情况制订方案。
李靖：营销活动效果会怎么样？
团队成员：肯定会有效果，至少可以提升店内的成交率。一般人只要有意向，都会对优惠方案感兴趣，进而成交。
我并未期望有什么方法可以让大家100%达成目标。事实上，这样的方法也许根本就不存在。但我希望大家心里有明确的预期，更加理性地评估即将运用的战术。
李靖：营销方案推出后，我们能100%达成目标吗？
团队成员：不敢保证。因为类似的活动每年都少不了。
李靖：那么，能够衡量营销活动的贡献程度吗？
团队成员：没办法，我们从来没有衡量过。
既然如此，我们就更有必要慎重评估一下营销活动的各方面影响了。
李靖：营销活动只是在“开门红”的阶段吗？
团队成员：是的。
李靖：那么，营销活动结束后，效果会持续多长时间？
大家似乎开始意识到了些什么。
团队成员：结束了，自然就不可能再有效果了。
李靖：营销活动结束后，业绩状况会如何？
团队成员：通常会持续低迷一段时间，直到下一次活动推出，才可能会有起色。
李靖：这么看起来，是不是有点“寅吃卯粮”的嫌疑？
大家的表情凝重了起来。
团队成员：是的。
李靖：营销活动还有哪些好处吗？
团队成员：暂时没发现。
李靖：那么，营销活动还有哪些弊端吗？
我发现，大家正在进行积极的反思。
团队成员：要说弊端，可能就是我们的依赖性吧。员工在服务质量和技能提升等方面的自我要求下降了。
李靖：这又有点“杀鸡取卵”的嫌疑了？
团队成员：的确如此。
李靖：那么，我们能不能思考一下，有没有什么办法，既能满足我们“开门红”的目标，又能促进我们长期进步的方法呢？
这段时间的沉默与共创刚开始时大家略显消极的状态是不同的。刚开始时，大家心里多少是有点抵触的，倒不是因为不欢迎OKR，而是因为这段时间紧张的工作节奏，不愿意分心。但此刻的沉默，意味着大家开启了更有价值的思考。
——现场沉默了下来——
我要让团队找到属于自己的目标，从而为组织的战略做出自己独特的贡献。
李靖：比如，试着从战略的角度思考？
团队成员：战略？！我们是一个基层单位，哪有什么战略。中国电信集团总部的战略就是我们的战略，我们就是服从上级的战略，落实各项要求。
李靖：战略不是我们未来要做什么，而是我们现在做什么，才有未来！不妨想想看，你们当时被任命在隆康营业厅的核心岗位时，对隆康的未来有什么样的期待呢？
大家的状态明显不同，发言非常踊跃。我实在不忍心打断。因为，这证明我们正在取得进展。
团队成员：隆康一直是标杆，是电信其他厅店学习的对象。不仅是在电信系统内，本地的其他运营商也在向隆康学习。
李靖：听领导们介绍过，我也注意到今年隆康又取得了“十佳”的荣誉。真高兴能和这么优秀的团队在一起？现在的情况怎么样？
他们正在触及问题的核心。
团队成员：说实话，我们自己心里明白，如今的隆康已经无法和以前相提并论了。我们长期限于各种事务，一直在各项指标的压力之下，早就忽略了这些。
我想让大家思考的是：什么目标可以驱动团队践行自己的使命？
李靖：忽略了什么？你们最希望改善的是什么？
团队成员：其实，我们最希望的是和客户建立良好的关系。这也是别人想向我们学习的原因。
需要进一步澄清，凝聚共识。
李靖：那么，我们应该如何与客户建立良好的关系呢？
团队成员：服务。
要让大家找到共同行动的方向。
李靖：是指提升服务质量吗？
团队成员：差不多。
让大家心中呈现出诱人的场景，会更有吸引力，从而释放出热情，激发出内在的动力。
李靖：那么，服务质量有什么具体的体现吗？
团队成员：当然是客户的体验感。事实上，由于我们现在经营的很多产品，尤其是智能家居，非常依赖客户的体验。
李靖：所以，现在大家认为需要我们聚焦投入，重点改善的领域是什么？
每个人的眼睛都亮了，非常兴奋。似乎找到了他们梦寐以求的宝藏。
团队成员：提升客户体验感。
不过，我并不确信他们真的会以“提升客户体验感”为目标。更重要的是，作为OKR教练，我不能“越界”。毕竟，无论何种选择，都需要团队在接下来的三个月中倾注努力。因此，非常有必要再度澄清。
他们的眼神告诉我，他们非常坚定，而且有充分的理由自信。
李靖：我们看看，“开门红”业绩目标、营销活动、客户体验，当然可能还有其他方面。大家会选哪一项作为隆康的第一个目标（O）？
团队成员：提升客户体验感。
李靖：定了这个目标，会不会对“开门红”有影响呢？毕竟，目标就是团队注意力的导向。
团队成员：我们选择：提升客户体验感。因为客户体验感的提升，一定会促进店内成交。就算当时没有实现成交，也会给以后创造机会。而且，客户转介绍也会增加。最重要的是，这才是我们团队真正引以为傲的事。
