OKR工作法 | OKR与绩效考核的协同

企业，本是为了利益而存在，员工加入企业也是为了利益。要想让利益发挥驱动作用，就必须合理分配。

而要想合理分配，就必须合理评价。在企业中，对员工最简化、最直接和公平的判断工具无疑是统一的考核评价机制。

考核使管理者理性地将精力聚焦在对绩效最具驱动力的关键行动上，避免依靠直觉感性地决策。

考核的导向性将使员工明确努力的方向，使他们知道企业要什么，杜绝盲目地工作，消除员工的困惑，也避免了员工依个人偏好或能力倾向的自行其是。

考核所提供的信息，也是制订招募、培育、任免标准的依据；如果缺乏对人的客观评价，就不可能把合适的人放到合适的位置上，企业的人力资源经营将无从谈起。

因此，企业必须有考核，从而保证分配的公平。

真正的绩效管理本应立足于人性、着眼于激发人的动力，是为了提升个人和组织的绩效水平，由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进四个部分组成的闭环。

被索尼等国际企业厌恶的并非考核本身，而是“绩效主义”，一种被异化了的绩效管理。归根结底，是“因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。”

同样的情形也发生在大多数中国的企业里，“绩效考核”已经成为了绩效管理的代名词，与绩效管理的初衷越行越远。

那什么样的考核方式，才能被称作好的绩效管理呢？

使用绩效管理的方法进行考核，并与OKR进行协同。

是的，让我们以当前大多数企业运用的KPI为例，看看OKR能够发挥什么作用吧！

首先，KPI所关注的是要达成什么指标，OKR的重点在于怎么达成。OKR以其六大特征为武器，为员工赋能，成为帮助员工达成目标的工具，进而促进KPI的实现。

其次，对于创新型的业务，无法在没有数据积累的情况下制订客观的指标，因此，OKR更为适用；而KPI对于成熟业务的运行状态，也能起到检视和保障的作用。

第三，在许多传统制造业和服务业中，仍然需要大量基层员工在固定的流程和标准中从事简单操作的工作，对这些工作而言，重要的不是创造性，而是效率，KPI极具价值。而OKR能够面向未来，面对更加复杂多变的环境，与更多具有创造性的知识型员工和谐相处，促进企业发展。

第四，部分企业将KPI作为面向全员实施的目标管理工具，对很多并不适合用指标衡量贡献的部门机械的设定指标，不仅浪费了大量时间精力，还导致了许多冲突。OKR提供的目标管理方法有效解决了这样的困扰。

第五，KPI可以为OKR的设定提供依据，甚至直接成为KR；而OKR可以促进KPI的优化，让KPI的设定更加符合组织战略和业务逻辑，避免“不负责任的合理主义”。

OKR与KPI是运用于不同场景的目标管理方法，在今天企业经营环境日益复杂、影响因素与日俱增的变化下，OKR与KPI的相互补充和相互促进显得尤为珍贵。OKR与KPI一定可以相辅相成。