OKR作为一项基于战略的目标管理实践,需要决策者系统思考企业所处行业的特性及业务的发展规律。企业的使命和愿景无疑就成为了设计OKR的基石。
01 使命和愿景是什么
企业的使命和愿景到底是什么呢?简单讲
使命就是责任,愿景就是希望。
耶鲁大学的艾米·瑞斯尼斯基说:人们可能会把自己的工作简单地看成一份工作(一种必需品,在他们的生活中并非重要的积极方面)、一项事业(需要“赢取”或“提升”的事情),或一种命运的的召唤(你所做的是有益于社会的事情,是喜悦和满足感的一种来源)。
OKR强调激发员工的内在动机,而企业明确的使命和愿景就是对人们内在动机最好的激励。
比尔·波拉德在《企业的灵魂》中告诉我们:“在自由市场机制里运行的企业通常只有中性道德。市场本身无道德选择,无视善恶,仅仅讲究物质,也不触及人性,这是一个既可以造福也可以造孽的机制。如果一个企业没有道德标准,就会加剧市场机制对人类灵魂的腐蚀作用。历史告诉我们,从来没有人类组织或者政府可以在没有道德标准的情况下运作,否则就会出现对弱小者的压迫、歧视和迫害。商品市场和在市场运作的企业遵循同样的规律。”
使命和愿景体现的就是企业的价值观念和道德准则,感召着有着共同理想和信念的人,发自内心地渴望为共同的目标奉献力量。
02 使命和愿景的特点
企业使命
使命阐述的是企业存在的理由,即企业要为他人提供什么样的价值。企业提供价值的对象包括股东、员工、客户和社会。其中,最重要的是客户价值,因为,对社会的价值、给员工和股东的回报,都是间接来自为客户提供价值的工作中。
对使命内容的描述有下列特点:
1、针对性。使命必须与企业的主营业务相关,描述不能空泛。
2、具体性。使命应当让人感知企业将采取的行动,明确感知企业服务的对象和提供的价值,并非制订具体的目标,更不必体现行动计划。
3、社会性。使命应当体现企业的社会责任和担当,如:“让天下没有难做的生意”(阿里巴巴)。功利性的使命描述会弱化使命的感召力,甚至引起人们对其正义感的质疑,如:“打造一百个百万富翁”。
4、长期性。使命体现的是企业对其奋斗方向的长期思考,如:“创无限通信世界,做信息社会栋梁”(中国移动)。我们不必追求使命百年不衰,毕竟客观上企业的平均寿命都是有限的。我们应当呈现的是我们愿意为之不懈努力的目标,而不是短期的回报,如:“突破亿元大关”。
企业愿景
愿景阐述的是企业通过履行自己的使命,所期望获得的成就。这种成就可以是自身所希望取得的发展,也可以是客户得到的满足,或者社会取得的进步。
描述企业的愿景,应当满足以下要求:
1、相关性。愿景必须与使命相关联,它体现的是使命达成后所取得的成就,如微软的使命是:“致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件”;其愿景是:“计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件。”
2、现实性。只有可实现的梦想才会让人感到希望,并愿意为之努力,而脱离现实的陈述,只会让人觉得是在唱高调,反而对企业的使命和战略产生质疑。例如:对很多初创企业来说,在愿景中以“最大”、“第一”、“唯一”、“领航者”、“百年企业”、“世界五百强”等字眼描述愿景,就难免令人怀疑其可行性。
3、阶段性。企业有其特有的生命周期,企业可以根据行业和自身的发展规律,设定短期、中期、和长期的愿景,让大家对组织的未来更有信心。
4、形象化。把对未来抽象的概括赋予具体的形式,让人们看到组织未来的样子,将对他们产生更大的鼓舞,让他们更信任组织的使命和战略。如小米的愿景是:“让每个人都能享受科技的乐趣。和用户交朋友,做用户心中最酷的公司。”为了达成这样的愿景,小米的员工会更愿意践行他们的使命:“始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品。”相反,抽象的愿景会令人费解,无法感知其明确的意义,如:“成为最受尊敬的企业”。
企业的使命和愿景,能够清晰地传达企业的价值主张,凝聚人心,激发热情;同时使命和愿景能够像指南针一样标明企业前行的方向,在企业面临挑战和威胁、机遇和诱惑时,帮助决策者协调冲突、化解矛盾,做出正确的战略选择。