OKR是一项全面提升推动战略实施、促进组织变革、优化激励机制、提升企业文化的系统工程，涉及的因素众多，任何一方面的缺失，都会影响OKR的顺利导入和推动。
01 认知偏差
认为OKR只是一个工具
OKR不是一个软件，也不是一个标准或制度，而是企业的战略系统、文化系统，需要最高层的深入参与，起到领导的示范作用。
认为是绩效考核的替代品
OKR是目标管理的方法，不仅仅重视绩效，还重视推动绩效的核心要素——人，OKR重视人的内在动机，杜绝与考核的关联。
认为只适用于互联网和高科技企业，只适用于大企业
OKR和KPI一样，都是能适用于任何企业的方法，已经有许多中小企业因此受益。这一点，约翰·杜尔已经给出了结论：OKR是瑞士军刀，适合于任何环境。
认为只适用于创新型业务，狭义地定义“知识型员工”
凡是需要运用知识和经验，依靠自己的判断力，有创造性地开展工作的，都是知识型员工。
认为可以试一试
导入OKR的体系与其说是在运用一种方法，不如说是迎接一场变革。任何一项管理的改进，都会遇到阻力，领导需要清楚的区分部署的不同阶段：“尝试”是为了测试匹配性，“试运行”是为了取得短期成效。
认为可以边做边学
OKR基本的理念、理论和方法已经形成完整、清晰、易学的体系，值得投入时间和精力。“工欲善其事，必先利其器”，培训不但在导入初期要开展，而且应当长期持续。
02 缺乏严谨的设计
为了避免大家陷入以上误区，建议大家在制定激励措施时，时刻记住几个原则。
教条化的盲从
企业所处的行业不同、企业的发展阶段、规模、团队的综合素质、企业的文化等方方面面都存在差异。
所有成功受益于OKR的企业都是对自身状况深入剖析，经过广泛调研后，结合企业实际的情况审慎设计实施方案。
忽视客观规律
企业在制订导入和推进计划时，必须有策略、有步骤，有重点。
大刀阔斧地全面推进，或者只在极小范围内抱着试试看的态度，都无法正常推进OKR的导入。
缺乏系统性
OKR系统的设计应当秉持其特征，从员工实际操作的角度，从企业运营流程，从组织变革的规律等方面系统和全面地思考。
首先，由于OKR这个概念直接表达的意思是“目标与关键结果”，常常导致人们在重视聚焦和逻辑的同时，无意识地忽视了对自上而下、对齐协作、公开透明和积极反馈等特征的充分体现。
其次，OKR的规划和设计不是孤立的，必须配套优化企业现有的绩效考核、目标关联、项目管理、薪酬制度等管理体系，以免产生冲突，造成团队的困惑。
最后，我们在规划时不能仅仅考虑导入的阶段，还应当思考如何巩固实践取得的成果，通过复盘优化完善OKR的系统。
03 缺乏有力的组织
缺乏最高层领导的深度参与
多数企业都有建立OKR组织的意识，决策层清楚必须将管理变革作为“一把手工程”来推动。
倘若，领导没有深入参与，也就不可能掌握足够的第一手信息，不能全面客观地做出判断，也不能体会实际推动中的实际困扰。
我们的建议是，CEO只要担任OKR组织首席指挥官的职务，就必须深入实际、承担具体的工作，包括实地调研、听取汇报、审核方案、审定计划、调配干部、沟通协调、中高层管理人员OKR的制订、部门OKR的对齐、追踪反馈等等。
首席指挥官应当是OKR的项目经理，是辅导教师，是宣传大使，他具备管理基础，深度了解企业，对OKR充满热情和信心，对组织充满感情。
必须提请大家注意的是，首席指挥官一定要专职，请相信，他所发挥的作用，将远远大于任何一个管理岗位。
对于任何一个超过200人的企业，这个岗位都是极具价值的。如果企业规模比较小，当然也可以兼任，但应将候选人原有的工作削减，保证足够的投入。
组织没有针对性
有的企业OKR组织的成员，全部是由各部门负责人担任的，原因是这样能够在各个部门中得到重视、顺利推动。这个想法可以理解，但不可取。
一方面，部门负责人参与并不会自然达到重视的结果，依然存在大家“捧场”的可能。真正的重视一定是来自最高层的身体力行和持续关注。
另一方面，正是因为要顺利推动，就应该选择能够切实为OKR的设计、导入、推动发挥作用的人，而不是随意拼凑。
OKR组织中一定要有德才兼备的管理专家和业务专家，一定要有德高望、重众望所归的民意代表。
职能部门牵头
把OKR的组织推动工作交给人力资源负责，也是一个常见问题。
决策者认为OKR既然是目标管理，就可以和KPI一样交给人力资源部负责。这样一来，OKR往往就会不自觉地走向考核之路，至少，会让员工产生这样的顾虑，导致他们不愿意挑战、不愿意开放。
因为，企业引入OKR后，依然是存在考核和评价的，这些考核工作都是由人力资源部负责，那么大家就不免会担心自己OKR的工作被人力资源的专家们作为考核依据。
此外，OKR强调业务逻辑，这一点恰恰是当今大多数企业人力资源的短板；缺乏业务逻辑的设计和推动，将是OKR的噩梦。
有些企业将OKR的组织权赋予战略发展部门，理由是OKR要聚焦战略，促进挑战性的目标，为企业的战略服务。
遗憾的是，战略研究部门虽然对战略研究得深入，但对企业运营的现状却往往缺乏深刻的认识；他们虽然通晓业务逻辑，但是对团队的了解和人的动机却认识不足。
任用新人负责
我常常听到这样的事例，企业的老板在听了OKR的课程基础后热情高涨，但又苦于企业没有专业的人才，于是求贤若渴，从外部高薪聘请管理人员负责OKR的组织工作，通常都会给予高官厚禄。
随着空降兵的到来，一出黯淡收场的戏就开始了。要推动管理的变革，不仅仅要有扎实的理论功底和丰富的实战经验，更需要对企业本身有深刻的认识，要理解和体会大家所经历的，要了解大家的困扰和希望所在，这些认识都不是唾手可得的。认知的局限性与组织对变革的迫切要求产生了矛盾，必然导致理想主义，成为空中楼阁。
另一方面，人们对于外来者客观存在的怀疑和抵触心理，也会转嫁给OKR；更有甚者，人们会怀疑领导推动OKR的动机，OKR会不会影响他们的安全、侵害他们的利益。此外，空降兵所享有的职权和高薪，也会使一些人，尤其是管理人员嫉妒，很多人内心深处会希望他失败。
正确的做法是，请该专业人士作为OKR首席指挥官的助手，发挥其管理专家的作用。
缺乏专家辅导
对中国企业来说，OKR还是一项比较新的管理模式，没有标准化的成功经验可资借鉴，实践中的问题也层出不穷。
OKR组织中必须有管理功底深厚、管理经验丰富的专家，由他们组织系统调研、深入识别制约因素，提供决策建议；由他们主持设计，把握进程，及时察觉隐患并调整部署；也由他们通过辅导解决团队的实际困难，维护员工的信心。
具备一定规模和实力，组织机构健全，管理人员丰富的企业，OKR组织可以从中选聘。对大多数中小企业来说，我们真诚地建议，在外部寻求专业辅导，从而事半功倍。因为，时间和信任是最宝贵的。
04 忽视人的感受
缺乏紧迫感
通常，人们并不满意现在的管理模式，但当管理变革发生时，人们又会努力维护现存的制度，有意无意地在心理上、行动上采取抵触。
对危机的剖析是人们日常工作中深刻体会的，这种刻画所引发的紧迫感会聚合人们的注意力，迫使人们走出舒适区，并让大家迅速团结起来，产生“同仇敌忾”的革新意愿。
缺乏愿景
我们不能让人们陷入恐慌的状态，这种心理不可能持续。无论顺流还是逆流，人们追求的永远都是航向的意义和价值。
没有愿景就不会有精神的共鸣和情感的纽带。另外，缺乏愿景，人们的方向感会模糊，出现问题后会导致混乱的认知，破坏行动的统一性，导致走向歧途。
忽视内在动机
激励是必须的，但我们必须不断重申：OKR绝不能与考核相关；OKR的推动绝不能运用经济杠杆激励。
要时刻牢记：关注“人”比关注“事”重要；关心人的感受比物质回报重要；良好的感受来自内在动机的满足，外在刺激只会让感受恶化。
这些原则不仅要体现在OKR的系统之中，也要逐步优化现有的绩效管理、项目管理以及其他日常管理体系。
缺乏沟通
缺乏沟通是个通病，归根结底说明了对“人”的忽视，着眼点还是在“事”的上面。任何人都明白，谁都只会把时间投入对自己重要的事情上面，如果沟通少了，团队一定会感到不被关注和重视。只有沟通，才能让我们了解员工的感受，沟通越多，了解就越深入，了解起来也越容易。
沟通必须是双向的，管理者要善于听，多用耳朵，少用嘴巴。记得有一次，一位CEO向我抱怨：“不知为什么，开会时让他们说，他们都不愿意开口。”我回道：“因为你说的太多啦！”
沟通并不单指上下级之间的谈话，企业的宣传也是沟通。越是大张旗鼓的宣传，员工就越感到企业的重视；越是频繁地宣传，员工就越明白工作的迫切；越能代表员工心声的宣传，他们就越能感到被尊重。
归根结底，谋事在人，成事也在人。人是OKR成败最大的决定因素，对人影响最大的因素并非客观环境和条件，而是人的思想。只有刷新自己的观念，才会产生正确的行动，使OKR落地生根、产生实效。
最核心的问题来自于以下四个方面的原因：认知偏差，缺乏严谨的设计，缺乏有力的组织，忽视人的感受。