引入和训练OKR成为工作语言和行动习惯,是一件非常有影响力的事。人们总是能从成功中汲取更大的生命力量,而比自己成功更让人有成就感的,是能帮助他人成功。
不管是组织,还是个人,都渴望成功,而在通往成功的道路上,天然的存在着三个障碍:
1、方向信心不强,东一榔头西一棒子,最终一事无成;
2、思想比行动敏捷,想得太多,做到的太少;
3、感动自己有余,成果效果不足。
OKR,是我目前所找到的,能够有效的改善这三个问题的方法。为什么这么说呢?
首先,OKR的思考框架,能有效帮助人们在价值、期望和现实之间找到一个平衡点。让空想家思考如何落地,让老黄牛抬头仰望星空,通过逻辑的牵引,使思维从“我要做什么”转化到“做什么最有价值”上来。“激发人心的目标”+ 持续关注信心变化的原因,帮助保持对正确的方向的耐性,减少情绪化的方向变化 。
一个高质量的OKR,本质上也是一个经过严密推演的实现路径,而对OKR的及时反馈和跟踪,强调了对成果的检查和验证,可以不断倒逼执行者思考“怎么才能做成”而不是持续沉浸在“一切条件都在阻碍我成功”的情绪中。一切从“做成目标”出发,以终为始,差别在于“投入”和“效能”、“目标完成到什么程度”,而不会只有想法没有行动。
从使命愿景、到目标、再到关键成果、具体行动,是层层强支撑的关系。所有的行动,都要对齐到目标,而目标,需要与使命愿景相互校验,这就确保了在执行中,我们会更关注“对目标的实现有没有帮助”而不是“我付出了多少辛苦和努力”。
在李靖老师的课程中,我印象最深刻一句话:我们把事情想简单了,员工们做起来就会复杂;我们把事情想得复杂,做起来就会变得简单。
这句话在我们的日常工作中深有体会。我们常常出现这样的情况,通过一个会议,获得一个老板的指令/会议共识 ,要着手做某件事情,制定出计划,开始执行,出现了一些问题,执行中不断推翻既定方向和计划重新规划,反复同频,效果不达理想,最后不了了之。
举个例子:
——例如针对当前商机丢单率高的问题,全面开展丢单商机复盘。接下来营销管理部开始制定计划:列出需要复盘的商机清单、明确复盘责任人、排出会议时间表、落地执行。
迄今为止,事情都进展得很顺利,难题不过是参会人员的时间协调问题,整个计划看起来非常简明、清晰,但真正着手去做,处处卡点。
•团队不会做复盘,复盘会开成了检讨会、追责会或表功会。
•团队对复盘不满意,不愿意主动复盘,丢的单已经丢了,为什么要为过去的失败来占有我冲锋打仗的时间?
•老板对复盘不满意,不同的团队复盘模式不同、深度不同、准备充分的程度不同,复完盘不能形成明确的卡点和策略。
归根到底,问题就是几点:
•问题不清晰,把现象当成了问题:商机丢单率高,这是一个经营现象,是个结果性指征,这个现象是否形成问题,还需要判断 :商机丢单率高,是突然变得高了?还是高出行业平均水平?对现象的分析决定我们探究问题的方向。如果是突然变得高了,就需要搞清楚内、外部有什么条件发生了变化 ;如果是高出行业平均水平,就需要深度研究对手,寻找差距因素。
•缺乏对路径的推演,对执行中可能的条件、资源 、障碍没有认知和应对的策划,对具体举措的形式和质量缺乏设计。
•对行动的价值缺乏共识 ,高层很重视,基层只想应付。
……
于是一边执行,一边不停的打补丁,过程中消耗了大量团队的时间、激情,又不能及时的得到正面的反馈,执行团队还要不断的面对上级“为什么还没有效果“和下级”做这件事有什么意义”的质疑。团队信心和动力不断消耗,最终上级耐心耗尽,执行团队敷衍了事,一线团队应付交差。看起来行动执行完成,实际上,问题没有得到改善。
对于当下的科技企业来说,我们都面临着群敌环伺、业务和技术飞速发展的环境 ,企业的创新能力和执行能力可以说是生存的基线,最睿智的老板,也无法独自想清楚和计划好每一件事,是否有一个机制和思维模型,能使各级团队形成注重目标的价值性、可实现性、以结果为导向,以效果实现为牵引的工作习惯?我想这就是OKR对于组织的最大价值。