引入和训练OKR成为工作语言和行动习惯，是一件非常有影响力的事。人们总是能从成功中汲取更大的生命力量，而比自己成功更让人有成就感的，是能帮助他人成功。
不管是组织，还是个人，都渴望成功，而在通往成功的道路上，天然的存在着三个障碍：
1、方向信心不强，东一榔头西一棒子，最终一事无成；
2、思想比行动敏捷，想得太多，做到的太少；
3、感动自己有余，成果效果不足。
OKR，是我目前所找到的，能够有效的改善这三个问题的方法。为什么这么说呢？
首先，OKR的思考框架，能有效帮助人们在价值、期望和现实之间找到一个平衡点。让空想家思考如何落地，让老黄牛抬头仰望星空，通过逻辑的牵引，使思维从“我要做什么”转化到“做什么最有价值”上来。“激发人心的目标”+ 持续关注信心变化的原因，帮助保持对正确的方向的耐性，减少情绪化的方向变化 。
一个高质量的OKR，本质上也是一个经过严密推演的实现路径，而对OKR的及时反馈和跟踪，强调了对成果的检查和验证，可以不断倒逼执行者思考“怎么才能做成”而不是持续沉浸在“一切条件都在阻碍我成功”的情绪中。一切从“做成目标”出发，以终为始，差别在于“投入”和“效能”、“目标完成到什么程度”，而不会只有想法没有行动。
从使命愿景、到目标、再到关键成果、具体行动，是层层强支撑的关系。所有的行动，都要对齐到目标，而目标，需要与使命愿景相互校验，这就确保了在执行中，我们会更关注“对目标的实现有没有帮助”而不是“我付出了多少辛苦和努力”。
在李靖老师的课程中，我印象最深刻一句话：我们把事情想简单了，员工们做起来就会复杂；我们把事情想得复杂，做起来就会变得简单。
这句话在我们的日常工作中深有体会。我们常常出现这样的情况，通过一个会议，获得一个老板的指令/会议共识 ，要着手做某件事情，制定出计划，开始执行，出现了一些问题，执行中不断推翻既定方向和计划重新规划，反复同频，效果不达理想，最后不了了之。
举个例子：
——例如针对当前商机丢单率高的问题，全面开展丢单商机复盘。接下来营销管理部开始制定计划：列出需要复盘的商机清单、明确复盘责任人、排出会议时间表、落地执行。
迄今为止，事情都进展得很顺利，难题不过是参会人员的时间协调问题，整个计划看起来非常简明、清晰，但真正着手去做，处处卡点。
•团队不会做复盘，复盘会开成了检讨会、追责会或表功会。
•团队对复盘不满意，不愿意主动复盘，丢的单已经丢了，为什么要为过去的失败来占有我冲锋打仗的时间？
•老板对复盘不满意，不同的团队复盘模式不同、深度不同、准备充分的程度不同，复完盘不能形成明确的卡点和策略。
归根到底，问题就是几点：
•问题不清晰，把现象当成了问题：商机丢单率高，这是一个经营现象，是个结果性指征，这个现象是否形成问题，还需要判断 ：商机丢单率高，是突然变得高了？还是高出行业平均水平？对现象的分析决定我们探究问题的方向。如果是突然变得高了，就需要搞清楚内、外部有什么条件发生了变化 ；如果是高出行业平均水平，就需要深度研究对手，寻找差距因素。
•缺乏对路径的推演，对执行中可能的条件、资源 、障碍没有认知和应对的策划，对具体举措的形式和质量缺乏设计。
•对行动的价值缺乏共识 ，高层很重视，基层只想应付。
……
于是一边执行，一边不停的打补丁，过程中消耗了大量团队的时间、激情，又不能及时的得到正面的反馈，执行团队还要不断的面对上级“为什么还没有效果“和下级”做这件事有什么意义”的质疑。团队信心和动力不断消耗，最终上级耐心耗尽，执行团队敷衍了事，一线团队应付交差。看起来行动执行完成，实际上，问题没有得到改善。
对于当下的科技企业来说，我们都面临着群敌环伺、业务和技术飞速发展的环境 ，企业的创新能力和执行能力可以说是生存的基线，最睿智的老板，也无法独自想清楚和计划好每一件事，是否有一个机制和思维模型，能使各级团队形成注重目标的价值性、可实现性、以结果为导向，以效果实现为牵引的工作习惯？我想这就是OKR对于组织的最大价值。