OKR工作法 | OKR为什么需要教练式管理

管理学大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg)是管理角色学派的创始人，他研究发现，管理者是各种角色的结合体。并将其分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。

回顾企业管理的发展历史，我们看到，企业的管理角色不是一成不变的：工业时代，管理者扮演的是监控者的角色；电气时代，管理者们更多承担的是资源分配者和危机处理者的角色；进入信息时代，管理者更多扮演的是创业者和领导者。正如联想集团创始人柳传志说，他管理的一生就是由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’的过程。

用OKR管理企业，要求自下而上、积极反馈，这些特征不仅要求人们转换工作方式，也要求人们转变彼此之间的关系。

教练式管理源于体育运动，它是一种与运动员建立伙伴关系，察觉运动员自身的特质，制订符合运动员特质的训练计划，运用科学的方法激发运动员的潜力的方法。

优秀的教练员能够让运动员用最小的投入、最少的精力、最短的时间、最低的负荷，取得最佳的成绩，是帮助运动员实现自我价值的赋能者。

这一点，对开始启动OKR的企业来说同样适用。

我们用一张表来看看，教练式管理和传统方式的区别：

传统方式更注重培训，而教练式管理更注重管理，有了教练式管理，OKR就能更好的在企业中落地，最终形成一股能量，一种文化。从而使企业完成变革，在以下方面，有着显著的提升：

• 提升管理层的管理能力和领导力

• 转变管理者的思想意识和工作作风

• 识别员工的潜力，促进人尽其才

• 提升员工的工作技能，推动组织目标的达成

• 提升员工的自我发展意识和学习能力，促进员工成长

• 激发员工的积极性和创造性，实现人力资本增值

• 构建平等、开放、和谐的场域，促进团队的融合，提升企业文化