“用了OKR，我们还需要继续用项目管理吗？”
“我们正在使用JIRA，用OKR还有必要吗？”
“OKR和我们现行的项目管理系统如何结合运用？”
我常常要回答企业OKR项目负责人和内部教练们的此类问题，大家对于OKR和项目管理的内涵还缺乏充分的认识，也尚未厘清两者之间的界限及彼此的关系。
今天我们把这个问题说清楚。
先说答案：
1. 要OKR，也要项目管理；
2. 是否使用JIRA，与是否选择OKR无关；
3. 项目管理工具应当优化后结合OKR运用。
一、要OKR，也要项目管理
我们都知道，OKR是一种目标管理工具。O回答的问题是：“在接下来的周期内，我们要取得可衡量的进展，最重要的领域是什么？”KR要回答的问题是：“到了周期结束，我们怎么知道目标已经达成了？”
可见，OKR是一种目标描述的范式，让团队统一行动的方向，明确达成的路径和衡量标准。作为目标管理工具，OKR承载着组织的战略，将战略长期的规划分解为一个个冲刺的“赛段”，从而保持敏捷性；在战略的全局思考中识别出最具价值的焦点，从而善用资源、提升获胜的概率。可以说，OKR是服务于战略的战术级应用。
如果说，战略是主题，那么OKR就是策略。当组织确定了主题、制定了策略，接下来最需要的自然就是坚定地执行，将计划变为成果。不过，策略和计划实质上只是人们的一种假设，或者说愿望。一旦落到执行层面，就必然会面临诸多的挑战。
一方面，每一个KR都是由一系列具体行动所产出的成果层层支撑的，而每一项行动都是由不同的团队或个人完成的，只有让大家步调一致，才有可能获得策略所期待的各项进展；同时，只有充分考虑到不同行动之间的相互影响，也才有可能实现最大的协同效用。
另一方面，行动开始后，必然会面临诸多的不确定性。实践中，最普遍的现象莫过于因为多方需求和突发状况所造成的注意力稀释。如何始终关注工作的优先级，在变化的环境中谋求最大的确定性，是在资源有限的情况下达成目标必须解决的课题。
以上两个方面，正是我们通过项目管理解决的核心问题。运用项目管理的目的就是要保证各项成果产出的进度和品质，控制各项行动的代价和成本，从而最大程度驱动目标的达成。
无数实践表明，管理者要解决的核心问题就是：业务逻辑+工作闭环。OKR帮助我们澄清、优化、创新业务逻辑，而项目管理则帮助我们善于精力和资源，实现工作闭环。OKR与项目管理，可谓珠联璧合。
二、是否使用JIRA，与是否选择OKR无关
一支大型软件公司的团队曾经向管理层抱怨，他们认为公司正在步入管理工具的内卷化。原因是，他们正在使用JIRA这种项目和任务跟踪工具，而公司又在倡导他们学习和运用OKR。他们认为多此一举。
通过上面的分析，我们不难得出结论：JIRA这类的项目管理工具与OKR完全可以协同发挥作用。不过，在我们面对团队对“内卷化”的质疑时，我们却不应该草率地用上面的结论回应。
当组织的商业模式成熟、业务逻辑清晰时，最紧迫的自然是强有力的执行，将计划按照既定的流程一一落实为行动。这往往是组织为团队配置JIRA这类的项目和任务管理工具的初衷。比如：批量制造的工序、流程成熟的开发工作等。
这类工作方向清晰、对结果的要求明确、团队的工作方法和流程也已经成熟稳定，用JIRA已经能够实现工作流的管理，并且能够提高透明度、促进协同。在这种情况下，应用OKR的性价比并不高，也就难免会给人们造成 “内卷”的感觉。
与之相对，尽管团队正在使用JIRA等项目和任务管理工具，但如果业务仍然需要不断探索，创新始终是重要的驱动因素；那么，毫无疑问，应当将OKR与项目管理结合运用。通过OKR严密的思考框架实现对业务逻辑的洞察和创见，运用项目管理驱动工作闭环。
所以说，组织是否应该导入OKR，并不取决于团队是否已经采用了项目管理的方式和工具，而应给予对业务性质和工作类型的判断。
对于结果确定、过程也确定的领域，单纯使用项目管理具有较好的性价比；对于创新型业务、探索型工作，将OKR与项目管理结合，将为组织战略提供更大的推动力。
三、项目管理工具应当优化后结合OKR运用
大多数的项目管理工具都可以与OKR结合使用，如今市面上的OKR专用软件也都涵盖了项目或任务管理的模块，完全可以胜任。
值得注意的是，我们的注意力不应只盯着工具及其功能，而应首先识别OKR与项目管理的联系和区别，并在此基础上优化现有的项目管理方法，更有效地发挥两者的协同作用。
通过上表，我们不难发现两者的区别：
OKR侧重于谋划和设计，探索最具价值的目标并设计最高效的路径；而项目管理则是为了将这些策略化为行动，推动落地，最终用一项项的成果支撑OKR的达成。
OKR注重创新和进取，往往具有挑战性，因此团队不可能完全可控；而项目管理则要求完全可控，从而避免落实不到位的风险。
OKR传达的是工作的意义和价值，表达的是策略和要求；而项目管理专注的是每一项具体工作的进度、品质和成本。
OKR是自上而下与自下而上结合的创作，为了驱动创新，鼓励人们走出舒适区，做不一样的事，所以，在设计时不会与考核相关联；而项目管理则是为了确保责任，采用自上而下的严密的管理方法，往往意味着项目奖金和相关奖惩。
大多数初次运用OKR的真正会以季度为周期，而项目的周期往往是根据项目目标确定的。
就某一个项目来说，项目目标达成或者项目周期届满，这个项目就结束了，不会再重复，具有独特性。而对一项OKR而言，它在下一个周期可能仍然具有意义，是值得团队持续努力的方向，其KR也有可能固化成为工作流程中的健康度量项，进而长期指导团队的行动。
通过上面的分析，我们可以更加肯定将OKR与项目管理结合运用的价值，同时，也能看出项目管理在与OKR结合使用时优化的方向。
基于我们所服务的数十家组织的试错学习和成功经验，我们提供一些原则性的建议：
1、将项目和任务的制定纳入OKR的制定流程中
2、采用可视化的项目管理工具，使日常管理方式更加易用友好。如：甘特图、燃尽图、看板等
3、遵循OKR跟踪的要求，借鉴敏捷的方法和工具，始终关注优先级，推动各项具体的行动。如：站会、Sprint等
4、对任务进行分类，差别化驱动责任
5、在过程中给予积极反馈，提供及时、具体的建设性意见
6、将项目复盘纳入OKR的复盘中，或采用OKR的复盘模型进行项目
李靖老师的《OKR完全实践》手把手教你为企业部署OKR。这本书完整、系统阐述OKR的价值观和方法论。囊括50+范例，深入、细致解读OKR实操，一看就会。还有100+图表，OKR必备工具包，拿来即用。
这本书对中国OKR的管理实践提供了全面的指导，体系完备、观点鲜明、逻辑清晰、贴合实际，将帮助管理者进行客观的思考，做出正确的判断，采取有效的行动。《OKR完全实践》，值得所有准备运用或正在运用OKR的读者仔细研读。
