OKR工作法 | OKR保持员工热情的原则

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很多企业会担心OKR不考核的性质,会导致员工热情调动不起来。真的是这样吗?

01 激发热情的三个误区

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第一,管理者对OKR的认识不够深入。

OKR不是一项需要员工付出时间和精力配合的行政性工作,而是一个工具。它帮助员工准确把握组织对他们的期望,以正确的方法做正确的事情,从而让他们更高效地做出结果,获得更高的评价和更大的回报。

第二,管理者的注意力停留在“考核与薪酬”的惯性思维。

事实上,很多工作虽然没有直接的物质激励,但管理者们依然甘之如饴地奉献着智慧,甚至比那些产生经济回报的工作更加努力。我们同样应该认识到,担心没有外在激励导致工作推进乏力的想法,也反映出管理者的懦弱。因为,他们不能确定自己有没有能力激发员工的内在动机。

第三,管理者的担忧存在客观性与合理性。

无论是学习设备操作,摸索软件,还是运用OKR,都会打破人们固有的习惯,迫使人们走出他们熟悉的舒适区。尤其在运用的初期,人们需要付出比平时更多的努力。有的时候,即使付出了超常的努力,效果依然不理想。这些现象都是新生事物发展的客观规律。

如果只是依靠愿景和对OKR的正确认知,也许不足以让热情持续。如果我们能够采用一些激励措施,就可以更好地保护好大家的热情,鼓舞人心,并让大家感受到企业对OKR的一贯重视,以及对他们持续努力的肯定。

02 激发热情的原则

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为了避免大家陷入以上误区,建议大家在制定激励措施时,时刻记住几个原则。

避免与钱有关

对人们动机进行的众多研究表明,外在刺激会削弱内在动机,这个结论已经被广泛接受。当我们用金钱去激励员工时,会让人觉得这是一笔交易,是一项额外的工作负担。员工如果不想要这笔奖励,他就有权放弃。

员工真正想要得到的,是做一件富有意义、充满乐趣、并能使他们进步的工作。他们需要尊重,让他们自己做出判断;他们需要鼓励,让他们勇于探索,发现新的自我;他们渴望认可,让他们感受到信任,感受到自我的价值。

OKR强调与考核完全解耦,那么运用OKR的过程自然也不应该让人怀疑它与考核有关。

重视团队,而非个人

OKR倡导对齐协同,实现组织的合力;推崇公开透明,营造互帮互助的场域。对协作的要求同时体现在部门与部门之间、岗位与岗位之间。

过度激励个人,会弱化协同的力量,导致内部竞争,破坏公开透明的场域。对个人实施的激励,往往会产生“激励一个人,打击一大片”的效应,可能会使一些人放弃参与竞争。这种政策所形成的落差,会使员工将注意力投向管理层的公平性,稀释了对工作的聚焦度。

激励团队的优势在于:激励范围广,能够让更多的人受到鼓舞;增强团队的凝聚力和幸福感,营造和谐的氛围;团队赛让人更有斗志、更兴奋,即使团队落后也不会让个人丧失斗志;团队成员共同的经历和回忆,让人们津津乐道,激励的效果更持久;激励团队,就是激励团队中每个人的合作,有更大力量攻克难关。

对于这条原则,我们不会否定激励个人的价值,我们只是提醒注意,要重视对团队的激励。

只有激发内在动机,才能保持员工的热情。OKR保持和激发团队的热情的两个原则:一、避免与钱有关。二、重视团队,而非个人。