OKR作为一项基于战略的目标管理实践，需要决策者系统思考企业所处行业的特性及业务的发展规律。企业的使命和愿景无疑就成为了设计OKR的基石。
01 使命和愿景是什么
企业的使命和愿景到底是什么呢？简单讲
使命就是责任，愿景就是希望。
耶鲁大学的艾米·瑞斯尼斯基说：人们可能会把自己的工作简单地看成一份工作（一种必需品，在他们的生活中并非重要的积极方面）、一项事业（需要“赢取”或“提升”的事情），或一种命运的的召唤（你所做的是有益于社会的事情，是喜悦和满足感的一种来源）。
OKR强调激发员工的内在动机，而企业明确的使命和愿景就是对人们内在动机最好的激励。
比尔·波拉德在《企业的灵魂》中告诉我们：“在自由市场机制里运行的企业通常只有中性道德。市场本身无道德选择，无视善恶，仅仅讲究物质，也不触及人性，这是一个既可以造福也可以造孽的机制。如果一个企业没有道德标准，就会加剧市场机制对人类灵魂的腐蚀作用。历史告诉我们，从来没有人类组织或者政府可以在没有道德标准的情况下运作，否则就会出现对弱小者的压迫、歧视和迫害。商品市场和在市场运作的企业遵循同样的规律。”
使命和愿景体现的就是企业的价值观念和道德准则，感召着有着共同理想和信念的人，发自内心地渴望为共同的目标奉献力量。
02 使命和愿景的特点
企业使命
使命阐述的是企业存在的理由，即企业要为他人提供什么样的价值。企业提供价值的对象包括股东、员工、客户和社会。其中，最重要的是客户价值，因为，对社会的价值、给员工和股东的回报，都是间接来自为客户提供价值的工作中。
对使命内容的描述有下列特点：
1、针对性。使命必须与企业的主营业务相关，描述不能空泛。
2、具体性。使命应当让人感知企业将采取的行动，明确感知企业服务的对象和提供的价值，并非制订具体的目标，更不必体现行动计划。
3、社会性。使命应当体现企业的社会责任和担当，如：“让天下没有难做的生意”（阿里巴巴）。功利性的使命描述会弱化使命的感召力，甚至引起人们对其正义感的质疑，如：“打造一百个百万富翁”。
4、长期性。使命体现的是企业对其奋斗方向的长期思考，如：“创无限通信世界，做信息社会栋梁”（中国移动）。我们不必追求使命百年不衰，毕竟客观上企业的平均寿命都是有限的。我们应当呈现的是我们愿意为之不懈努力的目标，而不是短期的回报，如：“突破亿元大关”。
企业愿景
愿景阐述的是企业通过履行自己的使命，所期望获得的成就。这种成就可以是自身所希望取得的发展，也可以是客户得到的满足，或者社会取得的进步。
描述企业的愿景，应当满足以下要求：
1、相关性。愿景必须与使命相关联，它体现的是使命达成后所取得的成就，如微软的使命是：“致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件”；其愿景是：“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。”
2、现实性。只有可实现的梦想才会让人感到希望，并愿意为之努力，而脱离现实的陈述，只会让人觉得是在唱高调，反而对企业的使命和战略产生质疑。例如：对很多初创企业来说，在愿景中以“最大”、“第一”、“唯一”、“领航者”、“百年企业”、“世界五百强”等字眼描述愿景，就难免令人怀疑其可行性。
3、阶段性。企业有其特有的生命周期，企业可以根据行业和自身的发展规律，设定短期、中期、和长期的愿景，让大家对组织的未来更有信心。
4、形象化。把对未来抽象的概括赋予具体的形式，让人们看到组织未来的样子，将对他们产生更大的鼓舞，让他们更信任组织的使命和战略。如小米的愿景是：“让每个人都能享受科技的乐趣。和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。”为了达成这样的愿景，小米的员工会更愿意践行他们的使命：“始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品。”相反，抽象的愿景会令人费解，无法感知其明确的意义，如：“成为最受尊敬的企业”。
企业的使命和愿景，能够清晰地传达企业的价值主张，凝聚人心，激发热情；同时使命和愿景能够像指南针一样标明企业前行的方向，在企业面临挑战和威胁、机遇和诱惑时，帮助决策者协调冲突、化解矛盾，做出正确的战略选择。