OKR看起来简单，实则并不简单，根据以往企业OKR落地实践，我们总结了OKR开展时常踩的10个大坑分享给大家，希望大家少踩坑、不踩坑。本文先分享其中5个。
OKR十大坑之1：
没有在管理层形成OKR的OKR
我们在开展OKR落地这个事情的时候，首先没有想清楚，做这件事到底想达成什么目的。开展OKR这个事本身的OKR到底是什么？很多企业其实并没有想清楚的。我们在引入OKR的时候，到底是想激发员工主动性，还是想解决协同的问题，这个点首先要识别出来的，很多时候管理层对于这个点是缺乏思考的。
OKR开展十大坑之2：
定不出好的OKR
我们怎样去判断一个目标是不是好目标？SMART原则相信大家都知道，但实际上SMART原则不是一个好的判断方式。
《哈佛商业评论》有篇文章，就专门对老掉牙的smart原则进行了抨击。另外，我们非常敬佩的两位绩效管理专家Rose A. Mueller-Hanson和Elaine D. Pulakos在审视了超过10000名员工的个人目标后，也得出一个结论：“那些严格遵循SMART标准制定目标的员工，其绩效并没有因 此就变得更好。”事实上，Smart原则能够让你写出平庸的目标，写出合格的语法，合格的目标，但写不出一个好的目标。那么我们怎么样能够定出一个好的目标，《真OKR》一书中总结出了OKR的CLASSIC原则，这些年实践下来，我们发现它是检验优秀OKR的一个很好的评判标准。
OKR开展十大坑之3：
管理者自己不写OKR
字节跳动创始人张一鸣每两个月都会在公司范围内发布他的OKR。百度公司自2018年开始在公司范围内开展OKR落地后，公司CEO李彦宏也会定期发布他的季度OKR。我们曾同百度公司中管理者做过交流，他们认为OKR在百度开展的效果非常好，这离不开百度公司CEO李彦宏以及百度资深HR副总裁崔珊珊的带头垂范。我们在定OKR的时候，从组织上来讲需要自上而下和自下而上两者相结合。在业务适配的前提下，企业OKR开展效果取决于管理者。
OKR开展十大坑之4：
团队OKR变成团队负责人个人独唱
除了管理者没有定好自己的OKR之外，制定OKR的方式它也很影响OKR的效果。大多失败的OKR都有一个共同特征：团队OKR变成了团队负责人一个人在台上唱独角戏，团队成员在台下看TA表演。就OKR本身来讲，它是一个团队的目标，是大家一起共创的过程，共识的过程，并不是团队管理者定好之后，然后让大家去做承接，所以我们在定OKR的时候一定要有一个共创的过程。而OKR共创是情感旅程与理智旅程两条线的交替推进。团队OKR是团队成员共同的OKR，它不是团队负责人的个人独白，不是管理者个人在唱独角戏。即便管理者心目中对团队目标有了一个笃定的答案，他也应当陪团队成员一起走一遍目标生成的过程。
OKR开展十大坑之5：
没有处理好OKR和KPI间关系
OKR和KPI，本质上都是目标管理，但底层假设有所不同。在管确定性目标的时候，KPI有很大优势，而OKR面向的是不确定性的，这两个工具在同一个组织里面，我们建议是只保留一个。也许一个组织里面既需要OKR也需要KPI，那我们就思考另外一个问题，我们默认的工具是什么？当我们这个组织里面既有研发属性又有销售属性的时候，我到底是研发导向还是销售导向？如果我们组织整体是研发导向，那我可能默认的就是OKR工具。我默认KPI的情况下，有些局部可以用OKR，这也并不影响我在组织里面应用KPI。
从形式上，在采用OKR落地的组织中，可以用OKR兼容KPI，从而让组织只采用一套目标管理工具。