OKR工作法 | 影响OKR文化的因素

OKR崇尚的务实严谨、团结协作、开放坦诚、主动负责，对文化有极强的依赖性。如果无法解决文化障碍，变革的抗体就会被释放，组织就会拒绝被植入OKR系统。

企业推行OKR，不仅仅是在尝试和运用一种新的目标管理方法，也是在重塑自己的组织文化，推动组织的变革。企业的文化与组织变革相互影响、相互制约、相互促进、相辅相成。无论是一个国家的政治和经济体制改革，还是一个企业的组织变革，文化都是最重要的推动力量，反过来看，文化也会成为最大的制约因素。

尽管文化往往是无形的，甚至在有些地方是抽象的，但它却像空气一样无处不在，深深地浸染着人们的思想观念和思维方式，对个体的行为方式和他们之间的互动关系产生着深远的影响。人们的思维方式和行为方式对企业造成的影响，有时远远超过企业的战略选择和资源积累。

对于大多数企业来说，OKR聚焦战略、注重逻辑、对齐协同、自下而上、公开透明、积极反馈的特征，都对传统的企业文化产生着不可忽视的影响。一种务实、严谨、团结、开放、坦诚、主动、负责的文化，能够使OKR畅行无碍；在面对问题时，往往也会因为高度的共识迎刃而解。

相反，如果企业没有明确的文化导向、缺乏统一的价值观，或者存在着唯上、唯权、保守封闭、功利主义的倾向，OKR必然鼓衰力尽、折戟沉沙。

那么，究竟有哪些因素会影响OKR成为企业文化呢？

朝令夕改

领导者认为企业必须敏捷地适应环境的变化，最大化地利用企业的资源，及时抓住市场机遇。

在这种思想的指引下，新的项目、新的产品、新的市场不断成为企业的目标，稀释了企业的资源，无法保持聚焦。

这种频繁调整的习惯，在许多中小企业中普遍存在，使得团队无所适从，也影响了员工对领导者的信任。

当人们前期的努力因为调整而失去意义，他们也就不会在意工作的意义和价值，而会将注意力投入到可获得的回报中。

感性决策

管理者在决策时，常常单纯依赖自己的经验和直觉做出判断，或者盲目地听从上级或所谓“大师”、“专家”的意见，他们忽视客观情况的调研，缺乏支持决策的数据，也常常无视下属的反馈。

对于组织的目标，这些领导常常只是坚定不移地向下分解，而没有剖析现象与本质的关系、思考方法和目的的关系。感性决策制订的目标，缺乏逻辑，往往远离实际，白白消耗企业的资源。

长官意志

有的领导者对自己的能力和贡献不自信，故而依赖组织赋予的权威，强势地维护自己的威望。

对于与日俱增的知识型员工，管理者需要通过他们了解工作的标准、程序以及技术实现手段，了解前线真实的情况，从而正确地发号施令。

当管理者把员工看成是主人翁，而不是把他们当成机器，主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。

显失公平

对任何管理者而言，处事不公都是大忌。有些企业的管理者自觉或不自觉地奉行着双重标准，对干部和员工，对新客户和老客户，对业务部门和支持部门，对资深员工和新人有意无意地采取差别化对待。

这种区别，颠覆了文化，让人们不再信任；撕裂了组织，使得人们自然地采取封闭的姿态，以维护自身的利益，使团结和协作的努力化为泡影。

封闭保守

企业文化如果无限制地扩大封闭保守的适用范围，无形之中就扼杀了组织的生命力。

因为，作为接收信息的一方，人们并非仅仅理解到这些要求字面上描述的行为规范，而是会更多地感受到不被信任。

缺乏被信任的感觉，会让人们更加封闭，不愿意表达自己真实的想法，更不会采取主动和创新；渐渐地，人们也不再愿意长期在这样的环境中工作，萌生退意。

功利主义

每个人可以在企业中投入的精力都是有限的，当员工的一举一动都牵涉着自身经济利益时，他们必然会在内心里衡量，哪一种行为更具性价比，进而做出自己的选择。

长此以往，导致人们过分追逐经济回报，对那些不能在眼下为自己带来回报的目标视而不见，对没有物质刺激或刺激力度不够的任务有意逃避。

上下级之间、部门之间、岗位之间都成了赤裸裸的交易关系，组织的凝聚力荡然无存，企业的文化沦丧。