在几个OKR群里，大家都不约而同地对OKR下的绩效考核该如何进行，感到困惑。看了大家的困惑，感觉本质上是没有逃脱传统的KPI考核思维，所以才会有这么多的困惑。我们绩效考核的目的是什么？不考核行不行？
很多人会不假思索地说不行！因为不考核，就意味着员工对目标可能缺乏敬畏之心。不考核，就无法将员工分出个三六九等来，然后不好进行奖优罚劣！诚然，绩效考核都有这些作用。但如果将只是停留在这方面，那将是一个巨大的灾难！
首先，我们需要了解绩效考核和评估的真正目的是干什么？OKR之父安迪格鲁夫说绩效评估是为了改善和提升员工的绩效。这是最重要的目的。但是很遗憾，我们现在所有的绩效考核是为了发薪用的，是为了淘汰人用的，是为了建立对员工的威慑用的，而不是为改善和提升用的。
OKR的设立，帮助我们确立了目标和行动以及所需要的关键结果，这个为我们后续的管理提供了依据和衡量标准。但是一个人的绩效不仅仅是OKR。华为在做绩效评价时，需要考虑KPI+本职工作完成情况以及承担的额外的工作，作综合的评价。所以很多人都在问OKR下的绩效考核应该如何进行，其实一定要明白一点，OKR是OKR，绩效考评是绩效考评，两者不是一回事。两者唯一的联系是----OKR完成情况只是提供了被考评人的一部分绩效信息而已。
关键是我们要通过OKR的过程跟踪去对员工进行评价，通过OKR的周回顾、月复盘、季评估机制去收集员工的绩效信息，这些绩效信息除了OKR完成情况外，还有其它的工作情况、遇到的困难以及行为表现等。在这里面发现苗头不对，要及时跟员工谈心谈话，了解原因，给予辅导和帮助并督促改进。如果不能做到这一点，而是最后一下根据OKR达成率去评价是会有很大问题的，这样的评价方式将会导致员工不想承担额外的工作，付出额外的努力，最后只承接上级布置的任务。也就是说这种情况下，如果员工承担额外的工作，则需要他的上级给他布置，如果没有布置是难以主动承担的！
OKR是最重要的事项的管理，但是每个人不可能只有最重要的事项，单纯地按照目标达成率去评价将会抹杀员工在其它方面的贡献。基于OKR的绩效评价应该在过程中进行，对人员进行及时的辅导、淘汰。许多人喜欢在季度末的时候给一个最终的绩效评价，然后在此时以绩效不合格为由进行淘汰，这将在很多时候让被淘汰的员工难以接受和理解，从而引发劳动诉讼，对企业的形象实际上是一个打击。
我们评估员工的绩效，应该基于过程+结果的综合表现和影响进行评价。员工达成目标的过程是怎样的？结果的影响是怎样的？你在评价时，需要综合考虑他在完成任务时所拥有的资源条件和复杂度来判断他的绩效。而在进行绩效排名时，你需要这些绩效表现与你心里对他的预期进行比较，当这个比值越高时，他就应该排在更前面。
绩效排名=绩效/预期
如果你不这么做，单纯地看结果的话，那意味着在团队里担任重要角色的人获得优秀的机会永远要高于那些积极努力但是能力暂时还不够的年轻人。你得给年轻人一个机会！
如果想要有一个客观公正的绩效评价，首先你得全面掌握员工的绩效信息，不仅仅是OKR的。然后在此基础上进行主观判断。所有的绩效评价都是基于客观数据的主观评价，每一个评价的背后都反映的是你作为上级对事情的价值判断。价值判断可能有偏差，但是绩效数据信息的全面客观却是必须要做到的。如果你希望价值判断偏差小一些，可以在绩效评价的流程中加入一些纠偏校准的环节，此时要尊重HRBP和周边人的判断。
OKR的达成率就和KPI的达成率起的作用是一样的，那就是起着指示器的作用，它提醒上级在达成目标的过程中是不是要进行干预？只有一种达成率是可以当做业绩评价的标准，那就是公司的营收和利润！
如何进行绩效评价，下面是安迪格鲁夫的做法：
1、广泛、全面收集并列举绩效信息
2、列出这里面好的和不好的，并找到它们之间的关系
3、思考要表达传递给员工的信息
4、删掉不重要的，因为一次若想给员工传递过多的话，员工会消化不了