OKR工作法 | 企业执行OKR对领导者的要求

· 系统设计,教练技术

01 企业适应OKR依靠领导者推动

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无论是管理层还是基层员工,面对管理变革都需要一个适应的过程。一般来讲,这个过程越长,企业付出的成本就越大。那么,缩短组织的适应过程,就是组织变革成功的关键。

实施OKR,需要决策者和管理层付出的,本质上就是突破自己固有的思维,尊重事物发展的客观规律,付出时间和耐心,循序渐进;跳出已经完全适应的舒适区,以身作则、持续关注。

哈佛商学院终身教授、变革大师约翰·科特(John P. Kotter)在《变革之心》中指出:

“变革失败的主要原因就是我们在变革中过于关注变革项目本身,而忽略了变革管理过程中的变革领导力。”

换句话说,OKR实施的关键在于领导者本身。

02 企业领导者需要注意投入OKR的方向

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领导者在执行OKR需要注意企业四个方面的投入:

科学规划

首先,企业因当结合自己的发展战略和团队状况,有选择地制订实施方案,有节奏地制订实施计划,而不能盲目地全盘照搬他人的成功经验或教科书上的条目,从而平衡好现在和未来的关系、稳定与发展的关系。

其次,由于OKR的实施是有步骤渐进式地推进,那么就不排除有的部门先受益,有的岗位先承受压力。

一旦产生不平衡,组织的合力就可能被破坏,产生 “拔河”的现象,因此,在设计方案时,也要平衡好局部和整体的关系。

以身作则

OKR不是管理控制的工具,而是激发活力和创造力的武器;它与企业的战略、文化一样,是必须由最高层践行的管理系统。“身教胜于言传”,企业决策层的身体力行,是最好的承诺。

领导层展示出自己的行动,能真正展现公司的信心和决心,也是对员工最有力的命令。

企业最高层的率先垂范,也会让员工真正感到上级与自己是在一起的,感受到温暖和动力,杜绝懈怠和敷衍。

持续关注

事实上,对变革造成最大影响的是人,对人造成的影响中,最深刻、最持久、最具传染性的并非权力的分配和收入的差异,而是变革对他们造成的不适感。

习惯的养成是需要时间的,利用好时间,可以加速好习惯的养成。这种习惯的养成,需要管理层持续地关注变革对人产生的影响。

循序渐进

任何工具的使用都存在熟能生巧的过程,再好的工具,如果没有足够的实践就不可能运用娴熟,发挥其威力。

管理者应当有打持久战的思想,这并不是说OKR难以适应中国企业的土壤,而是说,组织应当持续保持自我革新的能力,让组织的管理不断精进。

运用OKR,需要决策层突破自身思维局限,跳出舒适区,科学规划;需要管理者以身作则、持续关注、循序渐进。