OKR工作法 | 企业执行OKR对领导者的要求

无论是管理层还是基层员工，面对管理变革都需要一个适应的过程。一般来讲，这个过程越长，企业付出的成本就越大。那么，缩短组织的适应过程，就是组织变革成功的关键。

实施OKR，需要决策者和管理层付出的，本质上就是突破自己固有的思维，尊重事物发展的客观规律，付出时间和耐心，循序渐进；跳出已经完全适应的舒适区，以身作则、持续关注。

哈佛商学院终身教授、变革大师约翰·科特（John P. Kotter）在《变革之心》中指出：

换句话说，OKR实施的关键在于领导者本身。

领导者在执行OKR需要注意企业四个方面的投入：

科学规划

首先，企业因当结合自己的发展战略和团队状况，有选择地制订实施方案，有节奏地制订实施计划，而不能盲目地全盘照搬他人的成功经验或教科书上的条目，从而平衡好现在和未来的关系、稳定与发展的关系。

其次，由于OKR的实施是有步骤渐进式地推进，那么就不排除有的部门先受益，有的岗位先承受压力。

一旦产生不平衡，组织的合力就可能被破坏，产生 “拔河”的现象，因此，在设计方案时，也要平衡好局部和整体的关系。

以身作则

OKR不是管理控制的工具，而是激发活力和创造力的武器；它与企业的战略、文化一样，是必须由最高层践行的管理系统。“身教胜于言传”，企业决策层的身体力行，是最好的承诺。

领导层展示出自己的行动，能真正展现公司的信心和决心，也是对员工最有力的命令。

企业最高层的率先垂范，也会让员工真正感到上级与自己是在一起的，感受到温暖和动力，杜绝懈怠和敷衍。

持续关注

事实上，对变革造成最大影响的是人，对人造成的影响中，最深刻、最持久、最具传染性的并非权力的分配和收入的差异，而是变革对他们造成的不适感。

习惯的养成是需要时间的，利用好时间，可以加速好习惯的养成。这种习惯的养成，需要管理层持续地关注变革对人产生的影响。

循序渐进

任何工具的使用都存在熟能生巧的过程，再好的工具，如果没有足够的实践就不可能运用娴熟，发挥其威力。

管理者应当有打持久战的思想，这并不是说OKR难以适应中国企业的土壤，而是说，组织应当持续保持自我革新的能力，让组织的管理不断精进。