OKR工作法 | 国际知名教练眼中的OKR

保罗 R.尼文（Paul R.Niven）和本·拉莫尔特（Ben Lamorte）都是OKRs Training.com 的合作伙伴，也都是国际知名的OKR教练。

在他们俩人合著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，对OKR有着独到的见解。

为了帮助大家理解，合智连横 - - 专业的OKR管理咨询公司的顾问解读，不妨将这句话进行分解：

严密的思考框架

OKR即Objectives and Key Results，目标与关键结果。这也是它与MBO的第一个显著区别。它要求在设定目标之后，进一步思考可以保证目标达成的关键结果。我们也可以换个角度理解，就是要在思考关键结果这个具体的衡量标准之前，要首先想清楚为什么要做这件事，它的价值和意义何在。

持续的纪律要求

任何业务的运行总有其规律可循，企业的运营也自然有与其业务规律相匹配的节奏，OKR要求在企业大大小小的运营周期内，保持对OKR的注意力。进一步讲，这也是在要求企业持续的践行，不要浅尝辄止、半途而废。

确保员工紧密协作

首先，OKR要求在制订目标时，纳入自下而上的成分。具备了广泛参与性的员工，更加认同目标的价值，也更加理解关键结果的内涵，这是紧密协作的基础。

其次，OKR要求上下对齐、左右对齐，并通过OKR运行过程中的公开和透明，让部门之间、岗位之间充分了解对方工作的意义，认识到彼此之间相互的依赖关系，从而实现员工的紧密协作。

精力聚焦

无论是目标O，还是关键结果KR，OKR都强调聚焦。聚焦目标，是要求组织集中资源和精力，作出战略性的选择。KR的聚焦，促使员工审慎地思考O与KR的逻辑关系，避免将OKR变成日常工作的待办清单。

做出可衡量的贡献

无论管理者还是员工，经常会使用定性的词汇来描述自己希望实现的贡献。而这样做的结果往往是徒劳的，因为定性的描述，很多时候，反映了管理者和员工对业务理解的肤浅。定量的描述，实质上正是迫使大家进行理性和深入的思考。因为，贡献必须可以衡量。

促进组织成长

一方面是指，OKR所追求的贡献，必须是吻合组织发展方向，匹配组织发展战略的。另一方面，也表达了OKR要对组织核心竞争力的构建产生促进作用。

保罗 R.尼文和本·拉莫尔特对OKR的诠释是非常有意义的。考虑到可能会有部分读者，囿于国人阅读的思维习惯，在理解译文时总会觉得不那么自然和顺畅。我们不妨也给出一个中国模样的定义。

理性识别重要目标

现实中存在为数不少的企业，在制订目标时，往往基于过往的经验或片面的信息感性决策，OKR要求理性的思考。思考少数重要的目标，而不是面面俱到，从而保证精力的聚焦。因为，OKR是战略实施的工具，而战略就意味着取舍。

运用逻辑、设计实现目标的关键结果

OKR强调遵循业务逻辑和管理规律，思考目标和关键结果的关系，设计实现目标的路径，提高管理者和员工的工作能力，从而提升组织绩效。

高效整合组织资源

OKR通过上下左右的对齐，形成团队沟通的共同语言，避免筒仓效应、各自为政，最大程度地实现组织合力，使1+1＞2。

激发团队热情

OKR倡导以自下而上的方式广泛参与，满足个体自我实现的需求，激发员工的工作热情。OKR避免单纯的外在物质激励，发挥员工内在动机的作用。OKR通过公开透明，塑造公平、开放、主动负责、积极创新的文化。

目标管理系统

OKR不仅仅是员工自我管理的工具，也不仅仅是组织目标管理的工具，OKR是一个围绕组织目标建立的管理系统，对企业的战略、组织结构、激励机制和企业文化都有深远的影响。

组织达成目标的工作方法

组织目标一方面指向的是组织的发展战略；另一方面，指向的是组织的核心竞争力。

OKR是组织变革的利器，推动企业构建基于战略的核心竞争力。

组织目标一方面指向的是组织的发展战略；另一方面，指向的是组织的核心竞争力。

OKR是组织变革的利器，推动企业构建基于战略的核心竞争力。

通过从不同角度对OKR的解读，我们不难得出结论：

正因如此，OKR被誉为当今“最佳管理实践”。